20.5.13
PEDOMAN PENULISAN PROPOSAL PENELITIAN
Pedoman Penulisan Proposal Penelitian, Tugas Akhir dan
Skripsi
Jurusan Sistem Informasi dan Manajemen Informatika
Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan
Komputer
AMIKOM
2007
KATA PENGANTAR
Setiap lulusan STMIK AMIKOM
Yogyakarta dituntut mampu menulis karangan ilmiah secara benar. Tugas Akhir
atau Skripsi merupakan karya tulis ilmiah hasil penelitian untuk memenuhi
persyaratan memperoleh derajat kesarjanaan pada STMIK AMIKOM Yogyakarta.
Untuk memperoleh keseragaman
dalam penulisan, maka adanya Petujuk Penulisan Usulan Penelitian dan Tugas
Akhir atau Skripsi sangat diperlukan. Dalam buku ini disajikan garis-garis
besar cara penulisan usulan penulisan dan tugas akhir atau skripsi. Di samping
itu juga diberikan tata cara penulisan dan penyusunan. Isi buku ini dibagi
menjadi 5 (lima) bagian, yaitu:
1. Petunjuk Umum;
2. Usulan Penelitian;
3. Tata Cara Penyusunan;
4. Tata Cara Penulisan;
5. Lampiran yang memuat contoh-contoh.
Penyusunan buku ini meme rlukan
waktu dan pemikiran yang mendalam untuk dapat memberikan isi yang bersifat
umum, dan dapat dipakai untuk berbagai tema dalam bidang informatika. Kritik
dan saran masih sangat kami perlukan untuk perbaikan buku ini. Mudah-mudahan
terbitnya buku ini dapat memberikan manfaat seperti apa yang diharapkan.
Yogyakarta, Februari 2007
Penyusun,
Jurusan MI dan SI
BAB I
PETUNJUK UMUM
A. Persyaratatan Tugas Akhir dan Skripsi
Persyaratan yang harus dipenuhi
mahasiswa untuk dapat melaksanakan tugas akhir untuk jenjang Diploma 3 atau
skripsi untuk jenjang Strata 1 dapat ditanyakan
kepada masing-masing jurusan.
Persyaratan ini pada dasaranya
meliputi jumlah sks dan indeks prestasi yang telah berhasil dicapai oleh
mahasiswa.
Para mahasiswa yang telah
mengumpulkan jumlah sks yang diperlukan, dapat memenuhi persyaratan indeks prestasi
yang telah ditetapkan jurusan dan berminat menempuh penyelesaian tugas akhir
atau skripsi, dapat segera mempersiapkan judul penelitian untuk selanjutnya
diusulkan kepada jurusan D3 Manajemen Informatika atau S1 Sistem Informasi
STMIK AMIKOM Yogyakarta.
B. Pengajuan Usulan Tugas Akhir dan Skripsi
Usulan untuk menempuh tugas akhir
atau skripsi diajukan kepada ketua jurusan dengan menyerahkan proposal (usulan)
penelitian untuk selanjutnya akan ditentukan dosen pembimbing tugas akhir atau
skripsi oleh jurusan sesuai dengan tema penelitian yang diajukan. Usulan tugas
akhir atau skripsi memuat judul tugas akhir atau skripsi dan ringkasan
permasalahan yang akan dipelajari.
Khusus untuk program diploma 3,
usulan diajukan oleh kelompok dengan jumlah anggota maksimal 4 (empat) orang.
C. Pelaksanaan Tugas Akhir dan Skripsi
Mahasiswa yang melaksanakan tugas
akhir atau skripsi diwajibkan melaksanakan kegiatan tersebut secara
sungguh-sungguh dibawah bimbingan dosen pembimbing. Mahasiswa wajib melaporkan
secara rutin setiap perkembangan dari pelaksanaan tugas akhir atau skripsi
kepada dosen pembimbing. Perpanjangan pelaksanaan tugas akhir atau skripsi
melebihi dua semester hanya dapat
dipertimbangkan apabila mahasiswa yang bersangkutan sudah
menunjukkan kemajuan yang berarti.
Pada akhir penyelesaian kegiatan
penelitian, mahasiswa menyusun hasil-hasil penelitiannya menjadi karya tulis
ilmiah berbentuk tugas akhir atau skripsi dengan berpedoman pada pembakuan
sistematika yang dijelaskan di bab III Tata Cara Penyusunan dan kemudian
menggandakannya menurut pembakuan
format yang dijelaskan di bab IV
Tata Cara Penulisan. Apabila hasil penyusunan dan penulisan telah mendapatkan
persetujuan dosen pembimbing, mahasiswa dapat mempersiapkan diri untuk menempuh
ujian tugas akhir atau skripsi.
Label: Pedoman Penulisan PRoposal Penelitian, Tugas Akhir dan Skripsi Amikom
8.5.13
NASIB GURU MADRASAH SWASTA
Mirisnya Hidup Menjadi Guru Swasta Daerah
Namanya Pak Wijan. Usianya sudah mendekati 50 tahun. Hampir seperempat abad ia menjalani takdirnya menjadi guru swasta di sebuah Madrasah Ibtidaiyah daerah Rembang. Sebuah profesi yang butuh banyak kerelaan, kesabaran, dan pengorbanan.
Jangan bandingkan dengan guru PNS yang gaji dan tunjangannya berlapis-lapis. Hidup Pak Wijan sungguh jauh dari cukup. Gajinya hanya Rp. 325.000,- per bulan. Itupun sudah ditambah dengan berbagai tunjangan.
“Kan ada sertifikasi Pak” saya mulai menyelidik. “Sertifikasi hanya untuk tambal sulam Mas. Apa cukup gaji saya tiap bulan untuk makan anak sama istri? Coba Sampeyan jawab?” pertanyaan itu sungguh menohok.
Ya. Apalah arti uang Rp 325.000. Tentu takkan cukup menghidupi istri dan kedua anak Pak Wijan. Logika matematika manapun takbisa menghitung uang sejumlah itu untuk memenuhi kebutuhan hidup selama sebulan. Ditambah lagi kebijakan-kebijakan manajemen sekolahnya sering merugikan para guru.
Alih-alih menambah kesejahteraan, seringnya justru mengurangi hak para gurunya. Sebagai contoh, jika ada bantuan-bantuan dari Kemenag, pihak yayasan selalu saja memotong hak yang diterima guru. “Jumlahnya cukup banyak Mas. Apalagi jika tunjangan sertifikasi turun, kami harus menyetor ke yayasan minimal 11%. Bahkan awalnya mereka minta 25%. BOS, atau bantuan-bantuan lain tak pernah tahu juntrungnya, seringnya diminta tanda tangan, tetapi uangnya kami tak tahu” cerita Pak Wijan.
Betapa miris hidup Pak Wijan. Di akhir pengembaraan intelektualnya ia sepertinya tak banyak punya pilihan, kecuali menerima takdir. Untung saja komitmennya sebagai pendidik tak pernah goyah sampai sekarang. Untung saja orang tuanya juga masih meninggalkan sepetak sawah untuk digarap, sehingga ada sumber lain untuk bertahan hidup. Jika tidak, mungkin ia sudah pindah profesi jadi tukang ojek, kuli bangunan, atau pedagang cilok keliling. (din).
TULISAN INI SENGAJA PENULIS COPAS dari: http://edukasi.kompasiana.com , agar para pengamat dan pemikir pendidikan di tanah air ini mengetahui lebih dekat, paling tidak diberitahukan mengenai bagaimana gambaran sekolah swasta saat ini, ditambah sekolah yang serba gratis termasuk SEKOLAH SWASTA DIGRATISKAN,,, TAPI GAJIH GURU SWASTA (NON PNS) juga gratis,,, Apakah ini yang namanya IKHLAS BERAMAL, BETAPA MULIANYA KEINGINAN PARA PENDIRI SEKOLAH/MADRASAH SWASTA DULUNYA, ,, TAPI PERNAHKAH TERBAYANG OLEH PARA PENDIRI MADRASAH BAGAIMANA JIKA SEKOLAH YANG DIDIRIKANNYA AKAN DIGRATISKAN DALAM KEADAAN KEBUTUHAN EKONOMI YANG SEMAKIN MENINGKAT INI,,,.... , JADI UNTUK PARA GURU SWASTA, AGAR ANDA TIDAK BERLARUT DALAM KESEDIHAN. BAHWA CERMINAN GURU SEBAGAI PAHLAWAN TANPA TANDA JASA DAN GURU YANG MEMANG MENGAMALKAN LAMBANG IKLAS BERAMAL (LAMBANG KAMENAG) ADALAH GURU YANG DI CERMINKAN DI ATAS...
INGAT PARA GURU, KITA TIDAK TAU APA YANG AKAN TERJADI ESOK PAGI, KITA JUGA TIDAK TAU KAPAN NYAWA KITA BERPISAH DENGAN BADANNYA,,, TETAPI YANG JELAS, PASTI KITA AKAN KEMBALI KEPADA SANG KHOLIK (TUHAN YANG MENCIPTAKAN KITA DAN SELURUH YANG ADA DIMUKA BUMI INI). Untuk apa kita mengejar Harta tanpa melihat asal dan prosesnya?, untuk apa kita mati-matian untuk mengejar Pegawai Negeri Sipil???, sebab kebahagiaan itu bukan karena PNS, bukan karena banyak harta???? dan bukan pula karene kedudukan tinggi, INGAT KEINDAHAN DUNIA INI CUMA KEINNDAHAN YANG MENIPU...
Jadi kuncinya adalah Ikhlas dalam bekerja, ikhlas dalam mengajar semoga nantinya menjadi ilmu yang bermanfaat, berarti kita menanam didunia ini tidak sia-sia,,, amin
Label: Jangan Terlalu Berambisi Untuk menjadi PNS
5.5.13
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PENGARUH
GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PADA
KANTOR PELAYANAN PAJAK PRATAMA KARAWANG SELATAN
SKRIPSI
Diajukan
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Pada
Program Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas
Singaperbangsa Karawang
Oleh:
IIS YASIROH
NPM : 0641173402029
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SINGAPERBANGSA KARAWANG
KARAWANG
2010
ABSTRAK
Iis Yasiroh,
2010. Pengaruh Gaya
Kepemimpinan dan Motivasi kerja Terhadap Kinerja
Karyawan Pada Kantor
Pelayanan Pajak Pratama Karawang
Selatan. Skripsi Program Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas
Singaperbangsa Karawang.
Gaya kepemimpinan
dan motivasi yang
diberikan oleh pemimpin kepada bawahannya
sangat berpengaruh terhadap
kinerja bawahan dalam hal
ini adalah karyawan.
Kinerja yang baik
dari bawahan dapat diperoleh dengan
gaya kepemimpian dan
motivasi pemimpin yang
baik pula. Kinerja merupakan
cara yang diper oleh
dari kedua hal
tersebut dalam menyelesaikan tugas
atau pekerjaan seseorang
dan suatu hal penting dalam upaya perusahaan untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Penelitian
ini merupakan penelitian
terapan, yang berdasarkan metode penelitian
evaluasi dengan tingkat
eksplanasi besifat assosiatif dan analisis
yang digunakan adalah
data kuantitatif, dengan menggunakan analisis
skala likert, rentang
skala, hipotesis dengan
analisis jalur (Path Analysis).
Path Analysis digunakan
untuk menguji besarnya
pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan
Motivasi Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan Pada Kantor
Pelayanan Pajak Pratama
Karawang Selatan. Langkah-langkah yang digunakan
adalah merumuskan persamaan
struktural, menghitung koefesien
berdasarkan pada koefesien regr esi,
gambar diagr am lengkap, menghitung koefesien regresi
disetiap struktur, menghitung koefesien jalur (simultan dan individual),
merangkum dalam tabel, dan kesimpulan.
Hasil penelitian ini
disimpulkan sebagai berikut:
1. Gaya kepemimpinan yang
ada pada kantor
pelayanan pajak pratama karawang
selatan yang cenderung digunakan
pimpinan adalah adalah gaya kepemimpinan parsitipatif.
2. Motivasi yang cenderung
digunakan pada kantor
pelayanan pajak pratama karawang
selatan adalah kebutuhan akan aktualisasi diri.
3. Kinerja karyawan kantor
pelayanan pajak pratama
karawang selatan adalah adalah
karyawan yang bertanggung
jawab dan memiliki kinerj yang baik.
4. Berdasarkan hasil perhitungan
analisis jalur maka
memberikan informasi bahwa besarnya
pengaruh gaya kepemimpinan
(X1) yang secara langsung
mempengar uhi kinerja karyawan
(Y) adalah 0.3382 = 0,114244 atau 11.42%.
5. Berdasarkan hasil perhitungan
analisis jalur maka
memberikan informasi bahwa besarnya
pengaruh motivasi (X2)
yang secara vi langsung
mempengaruhi kinerja karyawan
(Y) adalah 0,5092
= 0,259081 atau 25,91%
Berdasarkan hasil
perhitungan analisis jalur
maka memberikan informasi bahwa
besarnya pengaruh gaya
kepemimpinan ( X1) dan motivasi
( X2) berpengaruh secara
simultan yang langsung mempengaruhi kinerja
karyawan (Y) adalah
0,338 = 33,8%.
Sisanya sebesar 66,2% dipengaruhi
faktor-faktor lain yang
tidak dapat dijelaskan dalam
penelitian ini.
DAFTAR ISI
Halaman
JUDUL
..…………………………..…………………………………….. i
LEMBAR PENGESAHAN …………………………………………….. ii
LEMBAR PERSETUJUAN PENGUJI ……………………………….. iii
SURAT PERNYATAAN
………………………………………………. iv
ABSTRAK
…………………………………………………………….. vi
ABSTRACT
…………………………………………………………….. vi
KATA PENGANTAR …………….…………………………………….. ix
DAFTAR ISI …………………………………………………………….. xii
DAFTAR TABEL
………………...…………………………………….. xv
DAFTAR GAMBAR
…………….…………………………………….. xxiii
BAB I
PENDAHULUAN …………………………………………….. 1
1.1 Latar Belakang
…………………………………………….. 1
1.2 Perumusan Masalah …..…………………………………….. 4
1.3 Tujuan Penelitian ………………………………………….….. 4
1.4 Kegunaan Penelitian …...……………………………………. 5
1.5 Hipotesis ………………………………………………………. 6
1.6 Tempat dan Waktu Penelitian ….………………………….
7
BAB II LANDASAN
TEORI .......……………………………………. 8
2.1 Manajemen Dan Manajemen Sumber Daya Manusia ...…. 8
2.2 Pimpinan dan Kepemimpinan ……...……………………. 11
2.3 Pengertian Gaya Kepemimpinan …………………………… 13
2.4 Pengertian Motivasi …………………………… ..……….…... 16
2.4.1 Aspek dan Pola Motivasi ………..…………………….. 18
2.4.2 Teori-teori Motivasi …………………………………….. 24
2.5 Pengertian Kinerja
...….………………..…………….……… 29
2.5.1 Aspek-aspek Yang Dinilai Dalam Kinerja …..……….. 30
2.5.2 Tujuan dan Kegunaan Penilaian Kinerja …………….. 34
2.5.3 Faktor-faktor Penghambat Penilaian Kinerja ……….. 37
2.5.4 Metode-metode Penilaian Kinerja …………..……….. 39
BAB III M ETODE
PENELITIAN ……………………..………………. 41
3.1 Desain
Penelitian …….……………………………………. 41
3.2 Variabel
Penelitian …...……………………………………. 42
3.3 Metode
Pengumpulan Data …………………………………. 45
3.3.1 Populasi dan
sample …….……………………….. 45
3.3.2 Jenis data ….……………………………………... 46
3.3.3 Teknik
Pengumpulan Data …….…………..…... 50
3.4 Metode Analisis Data
.……………………………………... 54
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
………………………………. 54
4.1 Profil Perusahaan ……..……………………………………. 54
4.1.1 Sejarah Singkat
Perusahaan .……………………. 54
4.1.2 Struktur
Organisasi…………………………………. 56
4.1.3 Aktivitas Perusahaan
………………....….……….. 57
4.2 Hasil dan
Pembahasan ..…….…………….………………. 72
4.2.1 Analisa
Validitas …………....……….……………. 72
4.2.2 Bagaimana Gaya
Kepemimpinan Yang Ada Pada
Kantor Pelayanan Pajak Karawang Selatan …….. 75
4.2.3 Bagaimana motivasi
Yang Ada Pada
Kantor
Pelayanan Pajak Karawang Selatan ………..…… 115
4.2.4 Bagaimana kinerja
Yang Ada Pada
Kantor
Pelayanan Pajak Karawang Selatan …………..... 158
4.2.5 Bagaimana Hubungan
Gaya Kepemimpinan dan
Motivasi Ker ja Terhadap
Kinerja Karyawan Pada
Kantor Pelayanan Pajak Karawang Selatan ……. 209
BAB V PENUTUP …………………..………………………………. 217
5.1 Kesimpulan …………………………...……………………. 217
5.2 Saran
..…………..……..……………………………………. 221
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Perkembangan Manajemen
Sumber Daya Manusia
saat ini didorong oleh
kemajuan per adaban, pendidikan,
ilmu pengetahuan, dan tuntutan
daya saing produksi
barang dan jasa
yang dihasilkan.
Perkembangan ini
dimulai sejak adanya
kerjasama dan pembagian kerja diantara
dua orang atau
lebih. Pengelolaan Sumber
Daya ini sangat penting untuk
mencapai tujuan organisasi melalui manajemen yang merupakan
alat untuk mencapai
tujuan tersebut. Manajemen yang baik akan memudahkan
ter wujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Dengan
manajemen daya guna dan hasil guna unsur-unsur manajemen akan dapat
ditingkatkan.
Dalam pencapaian
tujuan perusahaan banyak
unsur-unsur yang menjadi hal penting dalam pemenuhannya, diantaranya
adalah unsur kepemimpinan atau
pemimpin. Sumber Daya
yang telah tersedia jika tidak
dikelola dengan baik maka tidak akan memperoleh tujuan yang telah direncanakan,
sehingga peranan pemimpin sangat penting yang
dapat mempergunakan wewenang
dan kepemimpinannya untuk mencapai
suatu tujuan. Dasarnya kepemimpinan merupakan
gaya seorang pemimpin
mempengaruhi bawahannya agar mau
bekerja sama dan
bekerja efektif sesuai dengan
perintahnya, dengan gaya kepemimpinan yang
dimiliki oleh seorang pemimpin
ini yang akan digunakan untuk bisa mengarahkan Sumber Daya Manusia dapat menggunakan semua kemampuannya dalam mencapai kinerja yang
baik.
Selain dari
hal gaya kepemimpinan
yang ditujukan seorang pemimpin untuk
memberikan arahan kepada
bawahan, hal penting lain
yang harus dipahami
oleh seorang pemimpin
bahwa mengatur karyawan adalah
hal yang sulit
dan kompleks, karena
mereka mempunyai pikiran. Perasaan,
status, keinginan dan latar
belakang yang heterogen yang
dibawa ke dalam
organisasi. Karyawan tidak dapat
diatur dan dikuasai
sepenunhnya seperti mengatur
mesin, modal atau gedung,
karyawan merupakan assets
yang sangat berharga yang
dimiliki oleh perusahan.
Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan
meskipun alat-alat yang dimiliki
perusahaan begitu canggihnya.
Alat-alat canggih yang
dimiliki perusahaan tidak ada
manfatnya bagi perusahaan,
jika peran aktif karyawan tidak
diikutsertakan. Sehingga untuk
bisa memadukan antara kepentingan
perusahaan dan kebutuhan
karyawan seorang pemimpin harus
mengintegrasikan kedua hal tersebut, salah satunya dengan pember ian
motivasi. Dengan motivasi
ini pemimpin dapat mendorong atau
menggerakan potensi bawahan,
agar mau bekerja sama
secar a produktif berhasil
dan mewujudkan tujuan
yang telah ditentukan, perusahaan
bukan saja menghar apkan
karyawan mampu, cakap dan
terampil, tetapi yang terpenting mereka
mau bekerja giat dan
berkeinginan untuk mencapai
hasil kerja yang maksimal. Kemampuan
dan kecakapan karyawan
tidak ada artinya bagi
perusahaan jika mereka
tidak mau bekerja
dengan giat.
Kecanggihan peralatan
yang didukung Sumber Daya
Manusia yang terampil dan
berkualitas akan dapat memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan
sesuai dengan tuntutan
perkembangan keadaan.
Gaya
kepemimpinan seorang pemimpin dan motivasi yang diberikan oleh pemimpin
kepada bawahannya sangat
berpengaruh ter hadap
kinerja bawahan dalam
hal ini adalah
karyawan. Kinerja yang
baik dari bawahan dapat
diperoleh dengan gaya
kepemimpian dan motivasi pemimpin
yang baik pula.
Kinerja merupakan cara
yang diperoleh dari kedua
hal tersebut dalam
menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang dan suatu hal
penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Berdasarkan
uraian diatas, penulis mencoba untuk melakukan penelitian pada
kantor pelayanan pajak,
untuk mengetahui gaya kepemimpian yang
dilakukan oleh pemimpin,
motivasi yang dilakukan atasan
kepada bawahan (karyawan),
serta mengetahui pengaruh gaya
kepemimpinan dan motivasi
terhadap kinerja karyawan, untuk selanjutnya penelitian
ini teruang dalam
sebuah judul yaitu ”Pengaruh
Gaya Kepemimpinan dan
Motivasi kerja terhadap Kinerja
Karyawan”.
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan
latar belakang yang
telah diuraikan diatas, maka
dalam hal ini
penulis akan merumuskan
masalah sebagai berikut :
1. Bagaimana gaya kepemimpinan kantor pelayanan pajak pratama
karawang selatan?
2. Bagaimana motivasi kerja
karyawan kantor pelayanan
pajak pratama karawang selatan?
3. Bagaimana kinerja karyawan
kantor pelayanan pajak
pratama karawang selatan?
4.
Bagaimana pengaruh
gaya kepemimpinan terhadap
kinerja karyawan kantor pelayanan pajak pratama karawang?
5. Bagaimana pengaruh
motivasi terhadap kinerja karyawan kantor pelayanan pajak pratama karawang?
6.
Bagaimana hubungan
gaya kepemimpinan dan
motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan kantor pelayanan
pajak pratama karawang selatan?
1.3 Tujuan
Penelitian
Penelitian ini
dimaksudkan untuk mengumpulkan
dan mendapatkan data yang diperlukan dalam
penyusunan skripsi sebagai salah
satu syarat dalam menempuh ujian skripsi
di fakultas Ekonomi Program
Studi manajemen Universitas
Singaperbangsa Karawang.
Adapun tujuan
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan gaya kepemimipinan kantor
pelayanan pajak pratama
karawang selatan.
2. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan motivasi kerja karyawan
kantor pelayanan pajak
pratama karawang selatan.
3. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan kinerja karyawan kantor pelayanan pajak
pratama karawang selatan.
4. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan pengaruh gaya
kepimpinan ter hadap kinerja
karyawan kantor pelayanan pajak pratama karawang selatan.
5. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan pengaruh motivasi terhadap
kinerja karyawan kantor
pelayanan pajak pratama karawang
selatan.
6. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan hubungan gaya
kepemimpinan dan motivasi
kerja terhadap kinerja karyawan kantor pelayanan pajak
pratama karawang selatan.
1.4
Kegunaan Penelitian
Hasil dari
penelitian yang penulis lakukan diharapkan dapat memberi manfaat bagi penulis sendiri,
pihak lembaga pendidikan dan pihak-pihak
lain yang kiranya
berkepentingan dengan masalah
ini.
Berikut ini penulis sampaikan mengenai kegunaan penelitian :
1. Bagi Peneliti
a. Untuk memenuhi salah
satu tugas akhir
perkuliahan dalam mencapai gelar
sarjana.
b. Untuk mengaplikasikan dan membandingkan antara teori-teori
yang didapat dari
bangku perkuliahan dengan
realitas yang ada dilapangan, dan
untuk lebih memahami serta memperluas tentang manajemen pemasaran.
2. Bagi Lembaga
Pendidikan
Kegunaan penelitian
bagi lembaga pendidikan
adalah sebagai bahan untuk
evaluasi bagi mahasiswa,
serta kinerja lembaga pendidikan yang bersangkutan dalam
menghadapi era globalisasi yang sangat kompleks sekali dan penuh dengan
persaingan.
3. Bagi Perusahaan
Dengan adanya
penelitian dihar apkan mahasiswa
dapat memberikan ide atau
saran dari hasil
penelitian yang telah dilaksanakan pada
perusahaan tersebut bersifat
membangun bagi kemajuan perusahaan.
1.5 Hipotesis
Hipotesis
dari penelitian ini adalah “gaya kepemimpinan dan motivasi kerja
berpengaruh terhadap kinerja
karyawan kantor pelayanan pajak
pratama karawang selatan”.
Hipotesis dilakukan dengan
menggunakan analisis jalur (Path Analysis)
1.6 Tempat dan
Waktu Penelitian
1. Tempat Penelitian
Penelitian ini dilakukan
di Kantor Pelayanan
Pajak Pratama Karawang
Selatan
2. Waktu Penelitian
Penelitian ini akan
dilaksanakan selama 5 (lima) bulan dari bulan Maret 2010
sampai bulan Juli
2010 untuk mempermudah dalam penelitian ini.
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Dan Manajemen Sumber Daya M anusia
1. Pengertian Manajemen
Manajemen berasal
dari kata to
manage yang artinya mengatur. Manajemen dan
organisasi bukan tujuan, tetapi hanya alat untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, karena
tujuan yang ingin dicapai
itu adalah pelayanan
dan atau laba
(profit).
Walaupun
menajemen dan organisasi hanya perupakan ”alat dan wadah” saja
tetapi harus diatur
dengan sebaik-baiknya. Karena jika
manajemen dan oerganisasi
ini baik maka
optimal dapat diwujudkan, pemborosan
terhindari, dan semua
potensi yang dimiliki akan lebih
bermanfaat.
Pengertian manajemen
menurut Malayu S. P. Hasibuan (2006:2) adalah sebagai berikut :
”Manajemen adalah
ilmu dan seni
mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber
lainnya secara efektif
dan efisien untuk
mencapai satu tujuan tertentu”.
Pengertian Manajemen
menurut Henr y Simamora (2004:4), ”
manajemen merupakan proses
pendayagunaan bahan baku dan
sumber daya manusia
untuk mencapai tujuanyang
ditetapkan”.
Adapun pengertian manajemen
menurut G. R. Terry dalam buku Malayu S. P. Hasibuan (2006:2) adalah sebagai
berikut :
”Management
is a distinct process consisting of planning, organizing, actuating,
and controlling performend
to determine and accomplish stated objectives by the use of human being
and resources”.
Pada
dasarnya kemampuan manusia
itu terbatas (fisik, pengetahuan, waktu,
dan perhatian) sedangkan
kebutuhannya tidak terbatas. Dengan
adanya pembagian kerja,
tugas, dan tanggung jawab ini
maka terbentuklah kerja sama dan keterkaitan formal dalam
suatu organisasi. Dalam
organisasi ini maka pekerjaan yang
berat dan sulit
akan dapat diselesaikan
dengan baik serta tujuan
yang diinginkan tercapai.
Manajemen selalu terdapat dan
sangat penting untu
mengatur semua kegiatan dalam rumah
tangga, sekolah, koperasi,
yayasan-yayasan, pemerintah, dan lain-lain sebagainya.
2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen terdiri dari
6 unsur (6 M)
yaitu :
man, Money, methode, material,
machines, dan market. Unsur
man (manusia) ini berkembang
menjadi satu bidang
ilmu pengetahuan manajemen yang
disebut manajemen sumber daya manusia atau disingkat MSDM
yang merupakan terjemahan dari
man power management. Manusia
selalu berperan aktif dan dominaan dalam setiap
kegiatan organisasi, kerana
manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya
tujuan organisasi.
Manajemen kepegawaian
dan sumber daya
manusia sangat penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai sehingga
dapat berfungsi secara produktif untuk
tercapainya tujuan perusahaan.
Sumber daya manusia di
perusahaan perlu dikelola
secara profesional agar terwujud
keseimbangan antar a kebutuhan
pegawai dengan tuntutan dan
kemampuan organisasi perusahaan. Keseimbangan tersebut merupakan
kunci utama perusahaan
agar dapat berkembang secara
produktif dan wajar.
Dengan peraturan manajemen sumber
daya manusia secara profesional, diharapkan pegawai bekerja
secara pr oduktif. Pengelolaan
pegawai secara professional ini
harus dimulai sejak
perekrutan pegawai, penyeleksain, pengklasifikasian, penempatan
pegawai sesuai dengan kemampuan,
penataran, dan pengembangan kariernya.
Pengertian MSDM
menurut A. A.
Anwar Prabu
Mangkunegara (2002:2) adalah
sebagai berikut :
“Manajemen sumber
daya manusia mer upakan
suatu perencanaan,
pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelaksanaan,
dan pengawasan terhadap
pengadaan, pengembangan,
pemberian balas jasa,
pengintegrasian, pemeliharaan,
pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan organisasi”.
Menurut Henry
Simamora (2004 : 4) “ Manajemen Sumber Daya
Manusia adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian
balas jasa , dan
pengelolaan individu anggota
organisasi atau kelompok karyawan”.
Sedangkan pengertian
MSDM menurut Malayu
S. P. Hasibuan (2005:10)
adalah ilmu dan
seni mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja
agar efektif dan
efisien membantu terwujudnya
tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Fungsi-fungsi MSDM
terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan,
kedisiplinan, dan pemberhentian. Tujuannya
ialah agar perusahaan mendapatkan
rentabilitas laba yang
lebih besar dari persentase tingkat
bunga bank. Karyawan
bertujuan mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya. Masyar akat bertujuan
memperoleh bar ang atau
jasa yang baik
dengan har ga yang wajar
dan selalu tersedia
di pasar, sedang
pemerintah selalu berharap mendapatkan pajak. Manajemen sumber daya manusia terdiri dari
tiga komponen yaitu
pengusaha, karyawan, dan pimpinan atau manajer.
2.2 Pimpinan dan
Kepemimpinan
Pemimpin merupakan
salah satu intisari
manajemen, sumber daya pokok dan titik
central dari setiap aktivitas
yang terjadi dalam perusahaan.
Bagaimana dinamika dan dunamikanya seorang pemimpin dalam
menjalankan wewenang kepemimpinannya akan Sangat
menentukan apakah tujuan
perusahaan dapat dicapai
atau tidak. Pemimpin yang dinamis dan kreatif maka organisasi yang dipimpinnya juga
semakin dinamis dan
aktivitas-aktivitas yang akan dilakukan akan semakin banyak.
Kepemimpinan (leadership)
yang ditetapkan oleh
seorang manajer dalam organisasi
dapat menciptakan integrasi
yang serasi dan mendor ong gairah
kerja karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal. Pelaksanaan
kepemimpinannya cenderung
menumbuhkan kepercayaa, partisipasi, loyalitas,
dan internal motivasi para
bawahan dengan cara persuasif. Hal
ini semua akan diperoleh kerana kecakapan, kemampuan,
dan perilakunya.
Pengertian pemimpin
menurut Malayu S. P. Hasibuan (2005:169) adalah sebagai berikut :
”Pemimpin (leader
= head) adalah
seseorang yang mempergunakan wewenang
dan kepemimpinannya,
mengarahkan bawahan untuk
mengerjakan sebagian pekerjaannya
dalam mencapai tujuan organisasi”.
Sedangkan menurut
Robert Tanembuan dalam
buku Malayu S. P. Hasibuan
(2006:43) adalah sebagai berikut :
”Pemimpin adalah
mer eka yang menggunakan
wewenang formal untuk mengorganisasi, mengarahkan, dan mengontrol para bawahan
yang bertanggung jawab,
supaya semua bagian pekerjaan
dikoordinasi demi mencapai
tujuan perusahaan”.
Menurut Gibson
et al. (1991,
p. 364) dalam
buku Fandy Tjiptono dan
Anastasia Diana (2003:152)
Kepemimpinan sebagai kemampuan untuk
mempengaruhi motivasi atau kompetensi individu-individu lainnya dalam suatu
kelompok .
Secara umum
seorang pemimpin yang
baik harus memiliki beberapa karakteristik berikut :
1. Tanggung jawab yang seimbang
2. Model peranan yang positif
3. Memiliki keterampilan komunikasi yang baik
4. Memiliki pengaruh positif
5. Mempunyai kemampuan untuk meyakinkan orang lain
Selain
karakteristik seorang pemimpin yang
baik harus dapat memainkan peranan
pentingnya dalam melakukan
tiga hal berikut, yaitu:
1. Mengatasi penolakan terhadap perubahan
2. Menjadi perantara bagi
kebutuhan kelompok-kelompok di
dalam dan di luar organisasi
3.
Membentuk kerangka
etis yang menjadi
dasar operasi setiap karyawan dan perusahaan secara
keseluruhan.
2.3 Pengertian Gaya Kepemimpinan
Cara/gaya/tipe/style
kepemimpinan yang dikemukakan
oleh para penulis berbeda,
tetapi makna dan
hakikatnya bertujuan untuk mendorong gairah
kerja, keputusan kerja,
dan produktivitas kerja karyawan yang
tinggi agar dapat
mencapai tujuan organisasi
yang maksimal.
Menurut Malayu S.
P. Hasibuan ( 2005:170)
gaya kepemimpinan ada tiga yaitu :
1. Kepemimpinan Otoriter
Kepemimpinan Otoriter
adalah jika kekuasaaan
atau wewenang, sebagian besar
mutlak tetap berada
pada pimpinan atau kalau
pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang.
Pengambilan keputusan
dan kebijakan hanya
ditetapkan sendiri oleh pemimpin,
bawahan tidak diikutsertakan untuk
memberikan saran, ide, dan
pertimbangan dalam proses
pengambilan keputusan.
Falsafah pimpinan ialah
”bawahan adalah untuk pemimpin/atasan”. Bawahan
hanya bertugas sebagai
pelaksana keputusan yang telah
ditetapkan pimpinan. Pemimpin menganggap dirinya
orang yang paling
berkuasa, paling pintar, dan
paling cakap. Pengarahan
bawahan dilakukan dengan memberikan instruksi
perintah, ancaman hukuman,
serta pengawasan dilakukan secara
ketat. Orientasi kepemimpinannya difokuskan hanya untuk peningkatan
produktivitas kerja karyawan dengan
memperhatikan perasaan dan
kesejahteraan bawahan.
Pimpinan menganut
sistem menajemen tertutup
( closed management) kurang menginformasikan keadaan
perusahaan pada bawahannya. Pengkaderan kurang mandapat perhatiannya.
2. Kepemimpinan
Partisipatif
Kepemimpinan Partisipatif
adalah apabila kepemimpinannya
dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama
serasi, menumbuhkan loyalitas,
dan partisipasi para bawahan.
Pemimpin memotivasi bawahan
agar merasa ikut memiliki
perusahaan. Falsafah pemimpin
ialah ”pemimpin (dia) adalah
untuk bawahan”. Bawahan
harus berpartisipasi
memberikan saran, ide,
dan
pertimbangan-pertimbangan dalam
proses pengambilan keputusan.
Keputusan tetap dilakukan pimpinan dengan
mempertimbangkan saran dan
ide yang diberikan bawahannya.
Pemimpin menganut sistem
menajemen terbuka (open management)
dan desentralisasi wewenang.
Pemimpin
dengan gaya partisipatif akan mendorong
kemampuan bawahan mengambil keputusan.
Dengan demikian, pemimpin akan
selalu membina bawahan untuk menerima tanggung
jawab yang lebih besar.
3. Kepemimpinan
Delegatif
Kepemimpinan Delegatif
apabila seorang pemimpin mendelegasikan wewenang
kepada bawahan dengan agak lengkap. Dengan demikian, bawahan dapat
mengambil keputusan dan kebijakan dengan
bebas atau leluasa
dalam melaksanakan pekerjaannya. Pemimpin
tidak peduli cara
bawahan mengambil keputusan dan
menger jakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada
bawahan. Pada prinsipnya
pemimpin bersikap, menyerahkan, dan mengatakan kepada bawahan ”inilah perkerjaan yang
harus Saudara kerjaan,
saya tidak peduli, terserah Saudara
bagaimana mengerjakannya asal
pekerjaan tersebut bisa diselesaikan
dengan baik”. Disini
pimpinan menyerahkan
tanggung jawab atas
pelaksanaan pekerjaan kepada bawahan
dalam arti pimpinan
menginginkan agar para bawahan
bisa mengendalikan diri
mereka sendiri dalam menyelasaikan pekerjaan
tersebut. Bawahan dituntut
memiliki kematangan dalam pekerjaan
(kemampuan) dan kematangan melakukan sesuatu
yang berdasarkan pengetahuan
dan keterampilan.
2.4 Pengertian
Motivasi
Motivasi berasal
dari bahasa Latin,
Mavere yang berarti dorongan atau dan
penggerak. Motivasi
mempersoalkan bagaimana caranya
mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan
semua kemampuan dan keterampilannya untuk
mewujudkan tujuan per usahaan.
Pada dasarnya perusahaan bukan saja
mengharapkan karyawan yang
mampu, cakap, dan terampil,
tetapi yang terpenting
mereka mau bekerja
giat dan berkeinginan untuk
mencapai hasil kerja
yang optimal. Motivasi penting karena
dengan motivasi ini
diharapkan setiap individu karyawan mau
bekerja keras dan
antusias untuk mencapai produktivitas kerja
yang tinggi. Motivasi
hanya dapat diberikan kepada orang-orag
yang mampu untuk
mengerjakan pekerjaan tersebut.
Bagi orang-orang yang tak mampu
mengerjakan pekerjaan tersebut tidak
perlu dimotivasi karena
percuma. Memotivasi ini sangat
sulit, karena pimpinan
sulit untuk mengetahui
kebutuhan (needs) dan keinginan
(wants) yang diperlukan
bawahan dari hasil pekerjaanya itu. Dalam
memotivasi ini pimpinan
hanya berdasarkan
perkiraan-perkiraan mengenai kebutuhan
atau keinginan-keinginan
yang dapat merangsang gairah kaerja
bawahannya. Manajer dalam menotivasi ini
harus manyadari, bahwa
orang akan mau
bekerja keras dengan harapan,
ia akan dapat
memenuhi kebutuhan dan keingina-keinginannya dari hasil peker
jaannya.
Malayu S.P.
Hasibuan (2006:219) ”Motivasi adalah
pemberian daya penggerak
yang menciptakan kegairahan kerja
seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan
terintegrasi dengan segala dan upayanya untuk mencapai kepuasan.”
Haroold Koontz
dalam Hasibuan (2006:219)
menyatakan ”motivation refers to the drive and fort to satisfy a want or goal”.
Artinya :
” motivasi mengacu
pada porongan dan
usaha untuk memuaskan kebutuhan
atau suatu tujuan”.
Wayne F.
Cascio dalam Hasibuan
(2006:219) menyatakan ”Motivation
is a force that results from an individuals desire to satisfy their needs (e.g.
hunger, thirst, socialaprooval)”.
Artinya: ”Motivasi
adalah suatu kekuatan
yang dihasilkan dari keinginan seseorang
untuk memuaskan kebutuhannya
( misalnya: rasa lapar, haus dan bermasyarakat)”.
Stephen P. Robbine dalam
Hasibuan (2006:219) menyatakan:
”We will
define motivation as the willingness
to exert high
level of efford toward
organization goals, conditional
by efforts ability
to satisfy some individual need”.
Artinya:
”Kita akan
mendefenisikan motivasi sebagai suatu
kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan
organisasi yang dipengaruhi
oleh kemampuan usaha
untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu”.
American Encyclopedia dalam Hasibuan
(2006:219)
”Motivation:
That pr edisposition (it
self the subject
of much controvency) within the
individual which arouses sustain and direct
his behavior. Motivation
involve such factor
as biological and emotional needs that can only be inferred from
observation behavior”.
Artinya:
”Motivasi
adalah kecenderungan (suatu
sifat yang merupakan pokok
pertentangan) dalam drii seseorang yang membangkittopangan dan
mengarahkan tindak-tanduknya.
Motivasi meliputi
faktor kebutuahan biologis
dan emosional yang hanya
dapat diduga dari
pengamatan tingkah laku manusia”.
Merle J.
Moskowits dalam Hasibuan
(2006:220) menyatakan
”motivation is usually
defined the initiation
and direction of
behavior and the study
of motivation is in effect
the study of course
of
behavior”.
Artinya: ”Motivasi
sevara umum didefenisikan
sebagai inisiatif dan pengarahan tingkah
laku dan pelajaran
motivasi sebenarnya mer upakan
pelajaran tingkah laku”.
2.4.1. Aspek dan pola motivasi
Aspek
motivasi di bedakan
antara aspek aktif
atau dinamis dan aspek
pasif atau statis.
Dalam aspek aktif
atau dinamis, motivasi akan
tampak sebagai suatu
usaha positif dalam menggerakan dan
mengarahkan sumber daya
manusia agar secara
produktif berhasil mencapai tujuan yang
di inginkan.
Dalam aspek pasif atau statis,
motivasi akan tampak sebagai kebutuhan
dan juga sekaligus
sebagai perangsang untuk
dapat mengarahkan dan menggerakan
potensi sumber daya manusia ke arah tujuan yang di inginkan.
Keinginan dan
kegairahan kerja dapat
di tinggkatkan berdasarkan pertimbangan
tentang danya dua
aspek motivasi yang bersifat statis,
yaitu :
1. Aspek motivasi statis
yang tampak sebagi
keinginan dan kebutuhan pokok
manusia yang menjadi
dasar dan harapan yang akan diperolehnya dengan
tercapainya tujuan organisasi.
2. Aspek motivasi statis yang berupa alat perangsang atau insentif
yang di
harapkan agar dapat
memenuhi apa yang
menjadi keinginan dan kebutuhan pokok yang di harapkan.
Dr.
David McClellan dalam
Hasibuan (2006:220) mengem ukakan pola motivasi sebagai berikut:
3. Achievment
motivation. Adalah suatu
keinginan untuk mengatasi atau
mengalahkan suatu tantangan. Untuk kemajuan dan pertumbuhan.
4.
Affiliation
motivation. Adalah dorongan
untuk melakukan hubungan-hubungan
dengan orang lain.
5.
Competence motivation.
Adalah dorongan untuk
berprestasi baik dengan melakukan dengan pekerjaan yang ber mutu tinggi.
6.
Power motivation. Adalah
dorongan untuk dapat mengendalikan suatu
keadaan dan adanya
kecenderungan mengambil risiko dalam menghancurkan
rintangan-rintangan yang terjadi.
Tujuan pemberian motivasi:
1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
4. Memperthankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan
5. Meningkatkan
kedisiplinan dan menurunkan
tingkat absendi karyawan
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
8. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
10. Mempertinggi r asa tanggung
jawab karyawan terhadap
tugas-tugasnya
11. Meningkatkan efesiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku
12. Dan lain sebagainya
Asas-asas motivasi:
1. Asas mengikutsertakan
2. Asas komunikasi
3. Asas pengakuan
4. Asas wewenang yang didelegasikan
5. Asas adil dan layak
6. Asas perhatian timbal balik
Alat-alat motivasi:
1. Material insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa uang dan atau barang
yang mempunyai nilai pasar.
2. Nonmaterial
insentif, yaitu alat
motivasi yang memberikan kepuasan atau kebanggaan rohani
saja.
3.
Kombinasi mater ial dan
nonmaterial insentif, yaitu motivasi yang diberkan berupa
material (uang dan
barang) dan nonmaterial (medali-piagam) jadi
memenuhi kebutuhan ekonomis
dan kepuasan atau kebanggaan rohani.
Jenis-jenis motivasi:
1.
Motivasi positif
(insentif positif) manajer
memotivasi bawahan dengan memberikan
hadiah kepada mereka
yang berpr estasi bail. Dengan
positif ini semangat kerja bawahan akan meingkat, karena manusia
pada umumnya senang
menerima yang baik-baik saja.
2.
Motivasi negatif
(insentif negatif), manajer
memotivasi bawahannya dengan memerikan hukuman kepada mereka yang
pekerjaannya kerang bail
(prestasinya rendah).
Dengan
motivasi negatif ini
semangat kerja bawahan
dalam jangka waktu pendek
akan meningkat, kerena
mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang
dapat berakibat kurang baik.
Dalam praktek
kedua jenis motivasi
di atas sering digunakan oleh
manajer suatu perusahaan.
Penggunannya harus tepat dan
seimbang, supaya meningkatkan
semangat kerja karyawan. Yang
menjadi masalah ialah
kapan motivasi positif atau
motivasi negatif itu
efektif merangsang gairah
kerja bawahan. Motivasi positif
efektif untuk jangka
waktu panjang, sedang motivasi negatif
efektif untuk jangka waktu pendek saja.
Tetapi manajer harus konsisten dan adil dalam menerapkannya.
Metode-metode motivasi:
- metode langsung (direct motivation), adalah motivasi (material dan non material) yang diberikan secara kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya.
- motivasi tidak langsung ( indirect motivation), adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas yang mendukung serta yang menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya.
Model-model motivasi
1.
Model tradisional,
mengemukakan bahwa untuk
memotivasi bawahan agar gairah
bekerjanya meningkat dilakukan
dengan sistem insentif yaitu memberikan insentif
material kepada karyawan yang
berprestsi baik. Semakin
berprestasi maka semakin banyak
balas jasa yang
diterimanya. Jadi motivasi bawahan untuk mendapatkan insentif
(uang-barang) saja.
2.
Model hubungan
manusia, mengemukakan bahwa
untuk memotivasi bawahan supaya
gairahnya kerjanya meningkat, dilakukan dengan
mengakui kebutuhan sosial
mereka dan membuat mereka
merasa berguna serta
penting. Sebagai akibatnya karyawan
mendapatkan beberapa kebebasan membuat keputusan
dan kretivitias dalam
melakukan pekerjaannya. Dengan
memperhatikan kebutuhan material
dan nonmaterial karyawan maka
motivasi bekerja akan mengingkat
pula. Jadi motivasi
karyawan adalah untuk
mendapatkan kebutuhan material dan nonmaterial.
3.
Model sumber daya manusia,
mengemukakan bahwa karyawan dimotivasi
oleh banyak faktor,
bukan hanya uang
atau barang atau keinginan akan
kepuasan saja, tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan
pekerjaan yang berarti.
Menurut model ini karyawan
cenderung memperolah kepuasan
dari prestasi kerjanya yang bail.
Karyawan bukanlah berprestasi baik
karena merasa puas, melainkan
termotivasi oleh rasa
tanggung jawab yang lebih luas
untuk membuat keputusan dalam melaksanakan tugas-tugasnya.
2.4.2. Teori-Teori
Motivasi
Menurut Malayu S.
P. Hasibuan (2006:223)
teori motivasi dikelompokan atas
:
1. Teori Kepuasan
Teori ini
mendasarkan pendekatannya atas
faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan
individu yang menyebabkannya bertindak dan
berprilaku dengan cara
tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor
dalam diri orang yang menguatkan,
mengarahkan, mendukung, dan
menghentikan perilakunya. Hal
yang memotivasi semangat bekerja seseorang adalah untuk
memenuhi kebutuhan dan
kepuasan material maupun
nonmaterial yang diperolehnya dari hasil pekerjaannya.
Jika kebutuhan
dan kepuasannya semakin
terpenuhi maka semangat
bekerjanya pun akan semakin baik pula.
Jadi pada
dasarnya teori ini
mengemukakan bahwa seseorang akan
berindak (bersemangat bekerja)
untuk dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan (inner
needs) dan kepuasannya. Semakin
tinggi satandar kebutuhan
dan kepuasan yang diinginkan maka semakin giat orang itu bekerja.
Tinggi atau
rendahnya tingkat kebutuhan
dan kepuasan yang ingin dicapai seseorang mencerminkan
semangat bekerja orang tersebut.
Salah satu teori
kepuasan yaitu ”Maslow’s
Need Hierarch Theory”.
Dasar Maslow’s Need Hierarch
Theory :
a.
Manusia adalah makhluk
sosial yang berkeinginan; ia selalu
menginginkan lebih banyak;
Keinginan ini ter us- menerus, baru berhenti jika akhir
hayatnya tiba.
b.
Suatu kebutuhan
yang telah dipuaskam
tidak menjadi alat motivasi
bagi pelakunya; hanya
kebutuhan yang belum terpenuhi yang menjadi alat motivasi.
c. Kebutuhan manusia itu bertingkat-tingkat (hierarchy) sebagai
berikut:
1)
Physiological needs
(kebutuhan fisik = biologis) Yaitu kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan
kelangsungan hidup seseorang,
seperti makan, minum, udara perumahan dan lain-lain.
2)
Safety and security needs
(keamanan dan keselamatan) Adalah
kebutuhan akan keamanan
dari nacaman, yakni merasa
aman dari ancaman
kecelakaan dan keselamatan dalam
melakukan pekerjaan.
a) kebutuhan akan keamanan
dan keselamatan jiwa
di tempat pekerjaan pada
saat mengerjakan diwaktu jam-jam kerja.
b) Kebutuhan akan keamanan harta di tempat pekerjaan pada waktu
jam-jam kerja, misalnya
keamanan kendaraan.
3)
Affiliation or acceptance
needs (Belongingness)
Adalah kebutuhan
sosial, teman, dicintai
dan mencintai serta diterima
dalam pergaulan kelompok
karyawan dan lingkungannya. Manusia
pada dasarnya selalu
ingin hidup berkelompok dan tidak seorang pun manusia yang ingin hidup
menyendiri di tempat
terpencil. Karena manusia adalah
makhluk sosial, sudah
jelas ia menginginkan kebutuhan-kebutuhan sosial
yang terdiri dari empat kelompok,
yaitu :
a.
kebutuhan akan perasaaan diter ima oleh orang
lain di lingkungan ia hidup dan bekerja (sense of belonging)
b.
kebutuhan
akan perasaan dihormati,
karena setiap manusia merasa
dirinya penting (sense
of importance)
c.
kebutuhan
akan perasaan maju
dan tidak gagal (sense of achievement)
d.
kebutuhan
akan perasaan ikut
serta ( sense of participation).
4)
Esteem or status needs
Adalah
kebutuhan akan penghar gaan
diri, pengakuan serta penghargaan
prestise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya.
5)
Self actualization
Adalah kebutuhan akan
aktualisasi diri dengan menggunakan kecakapan,
kemampuan, keterampilan, dan
potensi seorang secara penuh. Keinginan seseorang untuk mencapai
kebutuhan sepenuhnya dapat
berbeda satu dengan lainnya. Pemenuhan
kebutuhan ini dapat dilakukan oleh
para pimpinan perusahaan
dengan menyelenggarakan pendidikan
dan pelatihan. Kebutuhan aktulaisasi diri berbeda dengan kebutuhan lain dalam
dua hal, yaitu :
a. kebutuhan
aktulaisasi diri tidak
dapat dipenuhi dari luar.
Pemenuhannya hanya berdasarkan
keinginan atau usaha individu itu sendiri.
b.Aktualisasi diri
berhubungan dengan pertumbuhan seorang individu.
Kebutuhan ini berlangsung
terus-menerus terutama sejalan
denagn meningkatkan jenjang
karier seorang individu.
Maslow’s Need Hier arch
Theo ry ini mempunyai kelemahan dan kebaikan sebagai
kerikut:
Kebaikannya:
1)
teori ini memberi informasi
bahwa kebutuhan manusia itu jamak
(material dan nonmaterial)
dan bobotnya bertingkat-tingkat
pula.
2)
Manajer mengetahui
bahwa seseorang berpr ilaku
atau bekerja adalah untuk
dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang akan memberikan
kepuasan kepadanya.
3)
Kebutuhan manusia
itu berjenjang sesuai
dengan kedudukan atau sosial ekonominya.
4)
Manajer akan
lebih mudah memeberikan
alat motivasi yang paling sesuai untuk merangsang semangat bekerja bawahannya.
Kelemahannya:
1) menurut teori ini
kebutuhan manusia itu
adalah bertingkat-tingkat
atau hierarkis, tetapi
kenyataannya manusia
menginginkannya tercapai sekaligus,
sepeti lapar-makan-lapar lagi-makan lagi-dan seterusnya.
2)
Walaupun teori ini sangat
popular, tetapi belum pernah di coba kebenar annya karena Maslow
mengembangkannya hanya atas dasar pengamatannya saja.
2.5
Pengertian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata
Job Performance atau Actual Performance
( prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya dicapai oleh seseorang).
Defenisi kinerja
karyawan yang dikemukakan
Bambang Kusriayanto (1991:3) dalam
A.A. Anwar Prabu
Mangkunegara (2009:9)
adalah: ”Perbandingan hasil
yang dicapai dengan
peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya perjam)”
Pengertian kinerja
menurut A.A. Anwar Prabu
Mangkunegara (2002:67) adalah sebagai berikut :
”Pengertian kinerja
(pr estasi kerja) adalah
hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai
oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya”.
Pengertian prestasi
kerjas Menurut Malayu
Hasibuan (2005:87) adalah:
”prestasi kerja
adalah suatu hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman dan kesungguhan serta waktu.”
Menurut Veithzal
Rivai (2009:549) mengemukakan
bahwa ”Kinerja merupakan perilaku
nyata yang ditampilkan
setiap orang sebagai prestasi
kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya
dalam perusahaan”.
Penilaian prestasi
pegawai dikenal dengan
istilah ”Performance rating, perfor mance
apprisal, performance
assessment, epmloyment evaluation,
merit rating, effeciency
rating, service rating.”
Pengertian penilaian
prestasi karyawan menurut
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara
(2002:69) dari berbagai pendapat adalah suatu proses penilaian
prestasi kerja pegawai
yang dilakukan pemimpin perusahaan secara
sistematik berdasarkan pekerjaan
yang ditugaskan keduanya. Pemimpin
perusahaan yang menilai
prestasi kerja pegawai, yaitu
atasan, pegawai langsung,
dan atasan tak langsung.
Disamping itu pula,
kepala personalia ber hak
pula memberikan penilaian prestasi
terhadap semua pegawainya
sesuai data yang ada di bagian personalia.
2.5.1. Aspek-aspek
yang dinilai dalam kinerja
Dari hasil
studi Lazer dan
Wikstrom (1997) yang
dikutip dalam buku Veithzal
Rivai (2008:324) bahwa
aspek-aspek yang dinilai dalam
kinerja dapat dikelompokkan menjadi :
1.
kemampuan teknis,
yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,
teknik, dan peralatan
yang digunakan untuk melaksanakan
tugas serta pengalaman
dan pelatihan yang diperolehnnya.
2.
kemampuan konseptual,
yaitu kemampuan untuk
memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian
bidang gerak dari unit
masing-masing kedalam bidang
operasional perusahaan
secara menyeluruh, yang
pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi
serta tanggung jawabnya
sebagai seorang karyawan.
3.
kemampuan hubungan
interpersonal, yaitu antara
lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi
karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain.
Sedangkan
menurut hasibuan (2005:95)
unsur-unsur yang dinilai didalam
prestasi kerja adalah:
1. kesetiaan
penilai mengukur
kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya,
dan organisasi. Kesetiaan
ini dicerminkan oleh kesediaan
karyawan menjaga dan
membela organisasi didalam maupun
diluar pekerjaan dari
rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab.
2. prestasi kerja
penilai menilai
hasil kerja baik
kualitas maupun kuantitas yang dapat
dihasilkan karyawan tersebut
dari uraian pekerjaannya
3. kejujuran
penilai menilai
kejujuran dalam melaksanakn
tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun
terhadap orang lain seperti kepada bawahannya.
4. kedisiplinan
penilai menilai
disiplin karyawan dalam
mematuhi peraturan-peraturan
yang ada dan
melakukan pekerjaannya sesuai
dengan intruksi yang diberikan kepadanya.
5. kreativitas
penilai menilia
kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk
menyelesaikan pekerjaannya,
sehingga bekerja lebih
berdaya guna dan berhasil guna,
6. kerja sama
penilai menilai kesediaan
karyawan berpartisipasi dan berkerja
sama dengan karyawan
lainnya secara vertical
atau horizontal didalam maupun
diluar pekerjaan sehingga
hasil pekerjaan akan semakin baik
7. kepemimpinan
penilai menilai kemampuan untuk
memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi
yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang
lain atau bawahannya
untuk bekerja secara
efektif.
8. kepribadian
penilai menilai
karyawan dari sikap
perilaku, kesopanan,
periang, disukai, memberi
kesan menyenangkan,
memperlihatkan sikap yang baik,
serta berpenampilan simpatik dan wajar.
9. prakarsa
penilai menilai
kemampuan berpikir orisinal
dan berdasarkan inisiatif sendiri
untuk menganalisis, menilai menciptakan, memberikan
alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat
keputusan penyelesaian masalah
yang dihadapinya.
10. kecakapan
penilai menilai
kecakapan karyawan dalam
menyatukan dan menyelaraskan
bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat
didalam penyusunan kebijaksanaandan didalam
situasi manajemen.
11. tanggung jawab
penilai menilai
kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan
dan hasil kerjanya, sarana
dan prasarana yang
dipergunakannya, serta perilaku kerjanya. Unsur pr estasi
karyawan yang akan
dinilai oleh setiap organisasi atau
perusahaan tidak selalu
sama, tetapi pada dasarnya
unsur-unsur yan dinilai
itu mencakup seperti
hal-hal di atas.
2.5.2. Tujuan Dan
Kegunaan Penilaian Kinerja
Suatu perusahaan melakukan
penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok yaitu:
1. Manajer memerlukan evaluasi
yang objektif terhadap
kinerja karyawan pada masa
lalu yang digunakan untuk
membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu
karyawannya memperbaiki kinerja,
merencanakan pekerjaan,
mengembangkan kemampuan dan
keterampilan untuk perkembangan karir
dan memperkuat kualitas
hubungan antar manajer yang
bersangkutan dengan karyawan.
Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk:
1. mengetahui
perkembangan, yang meliputi;
a. identifikasi
kebutuhan pelatihan
b. umpan balik
kinerja
c. menentukan transfer
dan penugasan
d. identifikasi
kekuatan dan kelemahan karyawan
2. pengambilan
keputusan administrative, yang meliputi;
a. keputusan untuk
menetukan gaji, pr omosi, mempertahankan dan memberhentikan karyawan
b. pengakuan kinerja
karyawan
c. pemutusan hubungan
kerja
d. mengidentifikasi
yang buruk
3. keperluan perusahaan, yang meliputi;
a. perncanaan SDM,
menentukan kebuuhan pelatihan
b. evaluasi terhadap
sistem SDM
c. penguatan terhadap
kebutuhan pengembangan perusahaan
4. dokumentasi, yang
meliputi;
a. kriteria untuk
validasi penelitian
b. dokumentasi
keputusan-keputusan tentang SDM
c. membantu untuk
memenuhi persyaratan hukum
Kegunaan penilaian
kinerja ditinjau dari
berbagai perspektif pengembangan
perusahaan, hususnya manajemen SDM, yaitu:
1.
Posisi tawar.
Untuk memungkinkan manajemen
melakukan negosiasi yang
objektif dan rasional dengan serikat buruh
atau langsung dengan karyawan.
2.
Perbaikan kinerja.
Umpan balik pelaksanaan
kerja yang bermanfaat bagi
karyawan, manajer, dan
spesialis personil dalam bentuk
kegiatan unutk meningkatkan
atau memperbaiki kinerja karyawan
3.
Penyesuaian kompensasi.
Penilaian kinerja membantu pengambilan keputusan
dalam penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa
yang perlu dinaikan
upah, bonus atau kompensasi lainnya.
4. Keputusan
penempatan. Membantu dalam
promosi, keputusan penempatan,
perpindahan dan penurunan pangkat.
5. Pelatihan dan pengembangan,
kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk
latihan.
6.
Perencanaan dan
pengembangan karir. Umpan
balik penilaian kinerja dapat
digunakan sebagai panduan
dalam perencanaan dan
pengembangan karir karyawan.
7. Evaluasi proses staffing.
Prestasi kerja yang
baik atau buruk mencerminkan kekuatan
atau kelemahan prosedur
Staffing departemen SDM.
8.
Defesiensi proses
penempatan karyawan. Kinerja
yang baik atau buruk
mencer minkan kekuatan atau
kelemahan dalam prosedur
penempatan karyawan di departemen SDM.
9. Ketidak akuratan
informasi. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan didalam sistem informasi
manajemen SDM.
10. Kesalahan dalam merancang
pekerjaan. Kinerja yang
lemah mungkin merupakan suatu gejaladari rancangan pekerjaan yang kurang
tepat.
11. Kesempatan kerja yang
adil. Penilaian kinerja
yang akurat terkait dengan
pekerjaan dapat memastikan
bahwa keputusanpenempatan internal tidak bersifat diskriminatif.
12. Mengatasi tantangan eksternal.
Kadang kinerja diperanguhi oleh faktor
diluar lingkungan pekerjaan,
seperti keluarga,keuangan, kesehatan atau hal lain seperti ahl pribadi.
13.
Elemen-elemen pokok
sistem penilaian kinerja.
Departemen SDM biasanya mengembangkan
penilaian kinerja bagi karyawan di semua departemen.
14. Umpan balik ke
SDM. Kinerja baik
atau jelek di
selur uh perusahaan,
mengindikasikan seberapa baik
departemen SDM berfungsi.
2.5.3. Faktor-Faktor Penghambat Penilaian Kinerja
Penyelia sering kali
tidak berhasil untuk
meredam emosi dalam menilai
prestasi kinerja karyawan,
hal ini menyebabkan penilaian menjadi
bias. Bias adalah distorsi
pengukuran yang tidak akurat. Bias ini mungkin terjadi
sebagai akibat ukuran-ukuran yang
digunakan bersifat subjektif.
Berbagai bentuk bias
yang umum terjadi:
1. Kendala
hukum/legal
Penilaian
kinerja har us bebas
dari diskriminasi tidak
sah atau tidak legal.
2. Bias oleh penilai
(penyelia)
Bentuk-bentuk bias yang biasanya terjadi adalah:
a. Hallo
effect. Terjadi ketika
pendapat pribadi penilai mempengaruhi pengukuran
kinerja baikdalam artim
positif maupun negatif.
b. Kesalahan kecenderungan
terpusat. Beberapa penilai
tidak suka menempatkan karyawan keposisi ekstrim.
c. Bias
karena terlalu lunak
dan ter lalu keras.
Bias ini terjadi ketika penilai
cenderung begitu mudah
atau terlalu ketat dalam mengevaluasi kinrja karyawan.
d. Bias karena
penyimpangan lintas budaya.
Setiap penilai mempunyai harapan
tentang tingkah laku
manusia yang didasarkan pada
kulturnya.
e. Prasangka
pribadi. Siakp tidak
suka seorang penilai terhadap sekelompok
orang tertentu dapat
mengaburkan hasil penilaian seorang karyawan.
f. Pengaruh kesan
terakhir. Kiner ja karyawan
dinilai berdasarkan
penampilan kar yawan saat
sekarang yang masih diingat oleh
penilai.
3. Mengurangi bias
penilaian Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal berikut:
a. Penyimpangan dan
penyebab mereka harus diterangkan;
b. Peran penilai
kinerja dalam pengambilan
keputusan terhadap karyawan harus
diterangkan untuk menjaga kenetralan dan objektivitas;
c. Dengan bantuan
departemen SDM menemukan
dan menggunakan teknik
penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang
berorientasi pada prestasi
kerja di masa
lalu maupun yang ditujukan
kepada kepentingan perusahaan dimasa depan.
Selain faktor-faktor diatas
yang menyebabkan terjadinya
dalam penilaian kinerja,
dalam praktiknya pendekatan penilaian harus
dapat mengidentifikasi standar
kinerja, mengukur criteria, dan
kemudian memberi umpan
balik kepada karyawan dan
departemen SDM.
2.5.4. M etode-M
etode Penilaian Kinerja
Metode atau
teknik penilaian kinerja
karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi
masa lalu dan masa depan.
1. Metode penilain
berorientasi masa lalu
Ada beberapa
metode untuk penilaian
prestasi kinerja diwaktu yang
lalu, dan hampir semua teknik tersebut mer upakan suatu upaya
untuk meminimumkan berbagai
masalah tertentu yang dijumpai
dalam pendekatan ini.Teknik
penilaian ini meliputi:
a. skala peringkat
(rating scale)
b. daftar pertanyaan
(checklist)
c. metode dengan
pilihan terarah ( forced choice methode)
d. metode peristiwa
kritis (critical incident methode)
e. metode catatan
prestasi
f. skala peringkat
dikaitkan dengan tingkah
laku (behaviorally anchored
rating scale=BARS)
g. methode peninjauan
lapangan (fiel review methode)
h. tes dan observasi
pr estasi kerja (performance
test and observation)
i. pendekatan evaluasi
komaratif (comparative evalPENGARUH
GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PADA
KANTOR PELAYANAN PAJAK PRATAMA KARAWANG SELATAN
SKRIPSI
Diajukan
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Pada
Program Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas
Singaperbangsa Karawang
Oleh:
IIS YASIROH
NPM : 0641173402029
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SINGAPERBANGSA KARAWANG
KARAWANG
2010
ABSTRAK
Iis Yasiroh,
2010. Pengaruh Gaya
Kepemimpinan dan Motivasi kerja Terhadap Kinerja
Karyawan Pada Kantor
Pelayanan Pajak Pratama Karawang
Selatan. Skripsi Program Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas
Singaperbangsa Karawang.
Gaya kepemimpinan
dan motivasi yang
diberikan oleh pemimpin kepada bawahannya
sangat berpengaruh terhadap
kinerja bawahan dalam hal
ini adalah karyawan.
Kinerja yang baik
dari bawahan dapat diperoleh dengan
gaya kepemimpian dan
motivasi pemimpin yang
baik pula. Kinerja merupakan
cara yang diper oleh
dari kedua hal
tersebut dalam menyelesaikan tugas
atau pekerjaan seseorang
dan suatu hal penting dalam upaya perusahaan untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Penelitian
ini merupakan penelitian
terapan, yang berdasarkan metode penelitian
evaluasi dengan tingkat
eksplanasi besifat assosiatif dan analisis
yang digunakan adalah
data kuantitatif, dengan menggunakan analisis
skala likert, rentang
skala, hipotesis dengan
analisis jalur (Path Analysis).
Path Analysis digunakan
untuk menguji besarnya
pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan
Motivasi Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan Pada Kantor
Pelayanan Pajak Pratama
Karawang Selatan. Langkah-langkah yang digunakan
adalah merumuskan persamaan
struktural, menghitung koefesien
berdasarkan pada koefesien regr esi,
gambar diagr am lengkap, menghitung koefesien regresi
disetiap struktur, menghitung koefesien jalur (simultan dan individual),
merangkum dalam tabel, dan kesimpulan.
Hasil penelitian ini
disimpulkan sebagai berikut:
1. Gaya kepemimpinan yang
ada pada kantor
pelayanan pajak pratama karawang
selatan yang cenderung digunakan
pimpinan adalah adalah gaya kepemimpinan parsitipatif.
2. Motivasi yang cenderung
digunakan pada kantor
pelayanan pajak pratama karawang
selatan adalah kebutuhan akan aktualisasi diri.
3. Kinerja karyawan kantor
pelayanan pajak pratama
karawang selatan adalah adalah
karyawan yang bertanggung
jawab dan memiliki kinerj yang baik.
4. Berdasarkan hasil perhitungan
analisis jalur maka
memberikan informasi bahwa besarnya
pengaruh gaya kepemimpinan
(X1) yang secara langsung
mempengar uhi kinerja karyawan
(Y) adalah 0.3382 = 0,114244 atau 11.42%.
5. Berdasarkan hasil perhitungan
analisis jalur maka
memberikan informasi bahwa besarnya
pengaruh motivasi (X2)
yang secara vi langsung
mempengaruhi kinerja karyawan
(Y) adalah 0,5092
= 0,259081 atau 25,91%
Berdasarkan hasil
perhitungan analisis jalur
maka memberikan informasi bahwa
besarnya pengaruh gaya
kepemimpinan ( X1) dan motivasi
( X2) berpengaruh secara
simultan yang langsung mempengaruhi kinerja
karyawan (Y) adalah
0,338 = 33,8%.
Sisanya sebesar 66,2% dipengaruhi
faktor-faktor lain yang
tidak dapat dijelaskan dalam
penelitian ini.
DAFTAR ISI
Halaman
JUDUL
..…………………………..…………………………………….. i
LEMBAR PENGESAHAN …………………………………………….. ii
LEMBAR PERSETUJUAN PENGUJI ……………………………….. iii
SURAT PERNYATAAN
………………………………………………. iv
ABSTRAK
…………………………………………………………….. vi
ABSTRACT
…………………………………………………………….. vi
KATA PENGANTAR …………….…………………………………….. ix
DAFTAR ISI …………………………………………………………….. xii
DAFTAR TABEL
………………...…………………………………….. xv
DAFTAR GAMBAR
…………….…………………………………….. xxiii
BAB I
PENDAHULUAN …………………………………………….. 1
1.1 Latar Belakang
…………………………………………….. 1
1.2 Perumusan Masalah …..…………………………………….. 4
1.3 Tujuan Penelitian ………………………………………….….. 4
1.4 Kegunaan Penelitian …...……………………………………. 5
1.5 Hipotesis ………………………………………………………. 6
1.6 Tempat dan Waktu Penelitian ….………………………….
7
BAB II LANDASAN
TEORI .......……………………………………. 8
2.1 Manajemen Dan Manajemen Sumber Daya Manusia ...…. 8
2.2 Pimpinan dan Kepemimpinan ……...……………………. 11
2.3 Pengertian Gaya Kepemimpinan …………………………… 13
2.4 Pengertian Motivasi …………………………… ..……….…... 16
2.4.1 Aspek dan Pola Motivasi ………..…………………….. 18
2.4.2 Teori-teori Motivasi …………………………………….. 24
2.5 Pengertian Kinerja
...….………………..…………….……… 29
2.5.1 Aspek-aspek Yang Dinilai Dalam Kinerja …..……….. 30
2.5.2 Tujuan dan Kegunaan Penilaian Kinerja …………….. 34
2.5.3 Faktor-faktor Penghambat Penilaian Kinerja ……….. 37
2.5.4 Metode-metode Penilaian Kinerja …………..……….. 39
BAB III M ETODE
PENELITIAN ……………………..………………. 41
3.1 Desain
Penelitian …….……………………………………. 41
3.2 Variabel
Penelitian …...……………………………………. 42
3.3 Metode
Pengumpulan Data …………………………………. 45
3.3.1 Populasi dan
sample …….……………………….. 45
3.3.2 Jenis data ….……………………………………... 46
3.3.3 Teknik
Pengumpulan Data …….…………..…... 50
3.4 Metode Analisis Data
.……………………………………... 54
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
………………………………. 54
4.1 Profil Perusahaan ……..……………………………………. 54
4.1.1 Sejarah Singkat
Perusahaan .……………………. 54
4.1.2 Struktur
Organisasi…………………………………. 56
4.1.3 Aktivitas Perusahaan
………………....….……….. 57
4.2 Hasil dan
Pembahasan ..…….…………….………………. 72
4.2.1 Analisa
Validitas …………....……….……………. 72
4.2.2 Bagaimana Gaya
Kepemimpinan Yang Ada Pada
Kantor Pelayanan Pajak Karawang Selatan …….. 75
4.2.3 Bagaimana motivasi
Yang Ada Pada
Kantor
Pelayanan Pajak Karawang Selatan ………..…… 115
4.2.4 Bagaimana kinerja
Yang Ada Pada
Kantor
Pelayanan Pajak Karawang Selatan …………..... 158
4.2.5 Bagaimana Hubungan
Gaya Kepemimpinan dan
Motivasi Ker ja Terhadap
Kinerja Karyawan Pada
Kantor Pelayanan Pajak Karawang Selatan ……. 209
BAB V PENUTUP …………………..………………………………. 217
5.1 Kesimpulan …………………………...……………………. 217
5.2 Saran
..…………..……..……………………………………. 221
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Perkembangan Manajemen
Sumber Daya Manusia
saat ini didorong oleh
kemajuan per adaban, pendidikan,
ilmu pengetahuan, dan tuntutan
daya saing produksi
barang dan jasa
yang dihasilkan.
Perkembangan ini
dimulai sejak adanya
kerjasama dan pembagian kerja diantara
dua orang atau
lebih. Pengelolaan Sumber
Daya ini sangat penting untuk
mencapai tujuan organisasi melalui manajemen yang merupakan
alat untuk mencapai
tujuan tersebut. Manajemen yang baik akan memudahkan
ter wujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Dengan
manajemen daya guna dan hasil guna unsur-unsur manajemen akan dapat
ditingkatkan.
Dalam pencapaian
tujuan perusahaan banyak
unsur-unsur yang menjadi hal penting dalam pemenuhannya, diantaranya
adalah unsur kepemimpinan atau
pemimpin. Sumber Daya
yang telah tersedia jika tidak
dikelola dengan baik maka tidak akan memperoleh tujuan yang telah direncanakan,
sehingga peranan pemimpin sangat penting yang
dapat mempergunakan wewenang
dan kepemimpinannya untuk mencapai
suatu tujuan. Dasarnya kepemimpinan merupakan
gaya seorang pemimpin
mempengaruhi bawahannya agar mau
bekerja sama dan
bekerja efektif sesuai dengan
perintahnya, dengan gaya kepemimpinan yang
dimiliki oleh seorang pemimpin
ini yang akan digunakan untuk bisa mengarahkan Sumber Daya Manusia dapat menggunakan semua kemampuannya dalam mencapai kinerja yang
baik.
Selain dari
hal gaya kepemimpinan
yang ditujukan seorang pemimpin untuk
memberikan arahan kepada
bawahan, hal penting lain
yang harus dipahami
oleh seorang pemimpin
bahwa mengatur karyawan adalah
hal yang sulit
dan kompleks, karena
mereka mempunyai pikiran. Perasaan,
status, keinginan dan latar
belakang yang heterogen yang
dibawa ke dalam
organisasi. Karyawan tidak dapat
diatur dan dikuasai
sepenunhnya seperti mengatur
mesin, modal atau gedung,
karyawan merupakan assets
yang sangat berharga yang
dimiliki oleh perusahan.
Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan
meskipun alat-alat yang dimiliki
perusahaan begitu canggihnya.
Alat-alat canggih yang
dimiliki perusahaan tidak ada
manfatnya bagi perusahaan,
jika peran aktif karyawan tidak
diikutsertakan. Sehingga untuk
bisa memadukan antara kepentingan
perusahaan dan kebutuhan
karyawan seorang pemimpin harus
mengintegrasikan kedua hal tersebut, salah satunya dengan pember ian
motivasi. Dengan motivasi
ini pemimpin dapat mendorong atau
menggerakan potensi bawahan,
agar mau bekerja sama
secar a produktif berhasil
dan mewujudkan tujuan
yang telah ditentukan, perusahaan
bukan saja menghar apkan
karyawan mampu, cakap dan
terampil, tetapi yang terpenting mereka
mau bekerja giat dan
berkeinginan untuk mencapai
hasil kerja yang maksimal. Kemampuan
dan kecakapan karyawan
tidak ada artinya bagi
perusahaan jika mereka
tidak mau bekerja
dengan giat.
Kecanggihan peralatan
yang didukung Sumber Daya
Manusia yang terampil dan
berkualitas akan dapat memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan
sesuai dengan tuntutan
perkembangan keadaan.
Gaya
kepemimpinan seorang pemimpin dan motivasi yang diberikan oleh pemimpin
kepada bawahannya sangat
berpengaruh ter hadap
kinerja bawahan dalam
hal ini adalah
karyawan. Kinerja yang
baik dari bawahan dapat
diperoleh dengan gaya
kepemimpian dan motivasi pemimpin
yang baik pula.
Kinerja merupakan cara
yang diperoleh dari kedua
hal tersebut dalam
menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang dan suatu hal
penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Berdasarkan
uraian diatas, penulis mencoba untuk melakukan penelitian pada
kantor pelayanan pajak,
untuk mengetahui gaya kepemimpian yang
dilakukan oleh pemimpin,
motivasi yang dilakukan atasan
kepada bawahan (karyawan),
serta mengetahui pengaruh gaya
kepemimpinan dan motivasi
terhadap kinerja karyawan, untuk selanjutnya penelitian
ini teruang dalam
sebuah judul yaitu ”Pengaruh
Gaya Kepemimpinan dan
Motivasi kerja terhadap Kinerja
Karyawan”.
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan
latar belakang yang
telah diuraikan diatas, maka
dalam hal ini
penulis akan merumuskan
masalah sebagai berikut :
1. Bagaimana gaya kepemimpinan kantor pelayanan pajak pratama
karawang selatan?
2. Bagaimana motivasi kerja
karyawan kantor pelayanan
pajak pratama karawang selatan?
3. Bagaimana kinerja karyawan
kantor pelayanan pajak
pratama karawang selatan?
4.
Bagaimana pengaruh
gaya kepemimpinan terhadap
kinerja karyawan kantor pelayanan pajak pratama karawang?
5. Bagaimana pengaruh
motivasi terhadap kinerja karyawan kantor pelayanan pajak pratama karawang?
6.
Bagaimana hubungan
gaya kepemimpinan dan
motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan kantor pelayanan
pajak pratama karawang selatan?
1.3 Tujuan
Penelitian
Penelitian ini
dimaksudkan untuk mengumpulkan
dan mendapatkan data yang diperlukan dalam
penyusunan skripsi sebagai salah
satu syarat dalam menempuh ujian skripsi
di fakultas Ekonomi Program
Studi manajemen Universitas
Singaperbangsa Karawang.
Adapun tujuan
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan gaya kepemimipinan kantor
pelayanan pajak pratama
karawang selatan.
2. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan motivasi kerja karyawan
kantor pelayanan pajak
pratama karawang selatan.
3. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan kinerja karyawan kantor pelayanan pajak
pratama karawang selatan.
4. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan pengaruh gaya
kepimpinan ter hadap kinerja
karyawan kantor pelayanan pajak pratama karawang selatan.
5. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan pengaruh motivasi terhadap
kinerja karyawan kantor
pelayanan pajak pratama karawang
selatan.
6. Untuk mengetahui, menganalisis
dan menjelaskan hubungan gaya
kepemimpinan dan motivasi
kerja terhadap kinerja karyawan kantor pelayanan pajak
pratama karawang selatan.
1.4
Kegunaan Penelitian
Hasil dari
penelitian yang penulis lakukan diharapkan dapat memberi manfaat bagi penulis sendiri,
pihak lembaga pendidikan dan pihak-pihak
lain yang kiranya
berkepentingan dengan masalah
ini.
Berikut ini penulis sampaikan mengenai kegunaan penelitian :
1. Bagi Peneliti
a. Untuk memenuhi salah
satu tugas akhir
perkuliahan dalam mencapai gelar
sarjana.
b. Untuk mengaplikasikan dan membandingkan antara teori-teori
yang didapat dari
bangku perkuliahan dengan
realitas yang ada dilapangan, dan
untuk lebih memahami serta memperluas tentang manajemen pemasaran.
2. Bagi Lembaga
Pendidikan
Kegunaan penelitian
bagi lembaga pendidikan
adalah sebagai bahan untuk
evaluasi bagi mahasiswa,
serta kinerja lembaga pendidikan yang bersangkutan dalam
menghadapi era globalisasi yang sangat kompleks sekali dan penuh dengan
persaingan.
3. Bagi Perusahaan
Dengan adanya
penelitian dihar apkan mahasiswa
dapat memberikan ide atau
saran dari hasil
penelitian yang telah dilaksanakan pada
perusahaan tersebut bersifat
membangun bagi kemajuan perusahaan.
1.5 Hipotesis
Hipotesis
dari penelitian ini adalah “gaya kepemimpinan dan motivasi kerja
berpengaruh terhadap kinerja
karyawan kantor pelayanan pajak
pratama karawang selatan”.
Hipotesis dilakukan dengan
menggunakan analisis jalur (Path Analysis)
1.6 Tempat dan
Waktu Penelitian
1. Tempat Penelitian
Penelitian ini dilakukan
di Kantor Pelayanan
Pajak Pratama Karawang
Selatan
2. Waktu Penelitian
Penelitian ini akan
dilaksanakan selama 5 (lima) bulan dari bulan Maret 2010
sampai bulan Juli
2010 untuk mempermudah dalam penelitian ini.
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Dan Manajemen Sumber Daya M anusia
1. Pengertian Manajemen
Manajemen berasal
dari kata to
manage yang artinya mengatur. Manajemen dan
organisasi bukan tujuan, tetapi hanya alat untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, karena
tujuan yang ingin dicapai
itu adalah pelayanan
dan atau laba
(profit).
Walaupun
menajemen dan organisasi hanya perupakan ”alat dan wadah” saja
tetapi harus diatur
dengan sebaik-baiknya. Karena jika
manajemen dan oerganisasi
ini baik maka
optimal dapat diwujudkan, pemborosan
terhindari, dan semua
potensi yang dimiliki akan lebih
bermanfaat.
Pengertian manajemen
menurut Malayu S. P. Hasibuan (2006:2) adalah sebagai berikut :
”Manajemen adalah
ilmu dan seni
mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber
lainnya secara efektif
dan efisien untuk
mencapai satu tujuan tertentu”.
Pengertian Manajemen
menurut Henr y Simamora (2004:4), ”
manajemen merupakan proses
pendayagunaan bahan baku dan
sumber daya manusia
untuk mencapai tujuanyang
ditetapkan”.
Adapun pengertian manajemen
menurut G. R. Terry dalam buku Malayu S. P. Hasibuan (2006:2) adalah sebagai
berikut :
”Management
is a distinct process consisting of planning, organizing, actuating,
and controlling performend
to determine and accomplish stated objectives by the use of human being
and resources”.
Pada
dasarnya kemampuan manusia
itu terbatas (fisik, pengetahuan, waktu,
dan perhatian) sedangkan
kebutuhannya tidak terbatas. Dengan
adanya pembagian kerja,
tugas, dan tanggung jawab ini
maka terbentuklah kerja sama dan keterkaitan formal dalam
suatu organisasi. Dalam
organisasi ini maka pekerjaan yang
berat dan sulit
akan dapat diselesaikan
dengan baik serta tujuan
yang diinginkan tercapai.
Manajemen selalu terdapat dan
sangat penting untu
mengatur semua kegiatan dalam rumah
tangga, sekolah, koperasi,
yayasan-yayasan, pemerintah, dan lain-lain sebagainya.
2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen terdiri dari
6 unsur (6 M)
yaitu :
man, Money, methode, material,
machines, dan market. Unsur
man (manusia) ini berkembang
menjadi satu bidang
ilmu pengetahuan manajemen yang
disebut manajemen sumber daya manusia atau disingkat MSDM
yang merupakan terjemahan dari
man power management. Manusia
selalu berperan aktif dan dominaan dalam setiap
kegiatan organisasi, kerana
manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya
tujuan organisasi.
Manajemen kepegawaian
dan sumber daya
manusia sangat penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai sehingga
dapat berfungsi secara produktif untuk
tercapainya tujuan perusahaan.
Sumber daya manusia di
perusahaan perlu dikelola
secara profesional agar terwujud
keseimbangan antar a kebutuhan
pegawai dengan tuntutan dan
kemampuan organisasi perusahaan. Keseimbangan tersebut merupakan
kunci utama perusahaan
agar dapat berkembang secara
produktif dan wajar.
Dengan peraturan manajemen sumber
daya manusia secara profesional, diharapkan pegawai bekerja
secara pr oduktif. Pengelolaan
pegawai secara professional ini
harus dimulai sejak
perekrutan pegawai, penyeleksain, pengklasifikasian, penempatan
pegawai sesuai dengan kemampuan,
penataran, dan pengembangan kariernya.
Pengertian MSDM
menurut A. A.
Anwar Prabu
Mangkunegara (2002:2) adalah
sebagai berikut :
“Manajemen sumber
daya manusia mer upakan
suatu perencanaan,
pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelaksanaan,
dan pengawasan terhadap
pengadaan, pengembangan,
pemberian balas jasa,
pengintegrasian, pemeliharaan,
pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan organisasi”.
Menurut Henry
Simamora (2004 : 4) “ Manajemen Sumber Daya
Manusia adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian
balas jasa , dan
pengelolaan individu anggota
organisasi atau kelompok karyawan”.
Sedangkan pengertian
MSDM menurut Malayu
S. P. Hasibuan (2005:10)
adalah ilmu dan
seni mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja
agar efektif dan
efisien membantu terwujudnya
tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Fungsi-fungsi MSDM
terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan,
kedisiplinan, dan pemberhentian. Tujuannya
ialah agar perusahaan mendapatkan
rentabilitas laba yang
lebih besar dari persentase tingkat
bunga bank. Karyawan
bertujuan mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya. Masyar akat bertujuan
memperoleh bar ang atau
jasa yang baik
dengan har ga yang wajar
dan selalu tersedia
di pasar, sedang
pemerintah selalu berharap mendapatkan pajak. Manajemen sumber daya manusia terdiri dari
tiga komponen yaitu
pengusaha, karyawan, dan pimpinan atau manajer.
2.2 Pimpinan dan
Kepemimpinan
Pemimpin merupakan
salah satu intisari
manajemen, sumber daya pokok dan titik
central dari setiap aktivitas
yang terjadi dalam perusahaan.
Bagaimana dinamika dan dunamikanya seorang pemimpin dalam
menjalankan wewenang kepemimpinannya akan Sangat
menentukan apakah tujuan
perusahaan dapat dicapai
atau tidak. Pemimpin yang dinamis dan kreatif maka organisasi yang dipimpinnya juga
semakin dinamis dan
aktivitas-aktivitas yang akan dilakukan akan semakin banyak.
Kepemimpinan (leadership)
yang ditetapkan oleh
seorang manajer dalam organisasi
dapat menciptakan integrasi
yang serasi dan mendor ong gairah
kerja karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal. Pelaksanaan
kepemimpinannya cenderung
menumbuhkan kepercayaa, partisipasi, loyalitas,
dan internal motivasi para
bawahan dengan cara persuasif. Hal
ini semua akan diperoleh kerana kecakapan, kemampuan,
dan perilakunya.
Pengertian pemimpin
menurut Malayu S. P. Hasibuan (2005:169) adalah sebagai berikut :
”Pemimpin (leader
= head) adalah
seseorang yang mempergunakan wewenang
dan kepemimpinannya,
mengarahkan bawahan untuk
mengerjakan sebagian pekerjaannya
dalam mencapai tujuan organisasi”.
Sedangkan menurut
Robert Tanembuan dalam
buku Malayu S. P. Hasibuan
(2006:43) adalah sebagai berikut :
”Pemimpin adalah
mer eka yang menggunakan
wewenang formal untuk mengorganisasi, mengarahkan, dan mengontrol para bawahan
yang bertanggung jawab,
supaya semua bagian pekerjaan
dikoordinasi demi mencapai
tujuan perusahaan”.
Menurut Gibson
et al. (1991,
p. 364) dalam
buku Fandy Tjiptono dan
Anastasia Diana (2003:152)
Kepemimpinan sebagai kemampuan untuk
mempengaruhi motivasi atau kompetensi individu-individu lainnya dalam suatu
kelompok .
Secara umum
seorang pemimpin yang
baik harus memiliki beberapa karakteristik berikut :
1. Tanggung jawab yang seimbang
2. Model peranan yang positif
3. Memiliki keterampilan komunikasi yang baik
4. Memiliki pengaruh positif
5. Mempunyai kemampuan untuk meyakinkan orang lain
Selain
karakteristik seorang pemimpin yang
baik harus dapat memainkan peranan
pentingnya dalam melakukan
tiga hal berikut, yaitu:
1. Mengatasi penolakan terhadap perubahan
2. Menjadi perantara bagi
kebutuhan kelompok-kelompok di
dalam dan di luar organisasi
3.
Membentuk kerangka
etis yang menjadi
dasar operasi setiap karyawan dan perusahaan secara
keseluruhan.
2.3 Pengertian Gaya Kepemimpinan
Cara/gaya/tipe/style
kepemimpinan yang dikemukakan
oleh para penulis berbeda,
tetapi makna dan
hakikatnya bertujuan untuk mendorong gairah
kerja, keputusan kerja,
dan produktivitas kerja karyawan yang
tinggi agar dapat
mencapai tujuan organisasi
yang maksimal.
Menurut Malayu S.
P. Hasibuan ( 2005:170)
gaya kepemimpinan ada tiga yaitu :
1. Kepemimpinan Otoriter
Kepemimpinan Otoriter
adalah jika kekuasaaan
atau wewenang, sebagian besar
mutlak tetap berada
pada pimpinan atau kalau
pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang.
Pengambilan keputusan
dan kebijakan hanya
ditetapkan sendiri oleh pemimpin,
bawahan tidak diikutsertakan untuk
memberikan saran, ide, dan
pertimbangan dalam proses
pengambilan keputusan.
Falsafah pimpinan ialah
”bawahan adalah untuk pemimpin/atasan”. Bawahan
hanya bertugas sebagai
pelaksana keputusan yang telah
ditetapkan pimpinan. Pemimpin menganggap dirinya
orang yang paling
berkuasa, paling pintar, dan
paling cakap. Pengarahan
bawahan dilakukan dengan memberikan instruksi
perintah, ancaman hukuman,
serta pengawasan dilakukan secara
ketat. Orientasi kepemimpinannya difokuskan hanya untuk peningkatan
produktivitas kerja karyawan dengan
memperhatikan perasaan dan
kesejahteraan bawahan.
Pimpinan menganut
sistem menajemen tertutup
( closed management) kurang menginformasikan keadaan
perusahaan pada bawahannya. Pengkaderan kurang mandapat perhatiannya.
2. Kepemimpinan
Partisipatif
Kepemimpinan Partisipatif
adalah apabila kepemimpinannya
dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama
serasi, menumbuhkan loyalitas,
dan partisipasi para bawahan.
Pemimpin memotivasi bawahan
agar merasa ikut memiliki
perusahaan. Falsafah pemimpin
ialah ”pemimpin (dia) adalah
untuk bawahan”. Bawahan
harus berpartisipasi
memberikan saran, ide,
dan
pertimbangan-pertimbangan dalam
proses pengambilan keputusan.
Keputusan tetap dilakukan pimpinan dengan
mempertimbangkan saran dan
ide yang diberikan bawahannya.
Pemimpin menganut sistem
menajemen terbuka (open management)
dan desentralisasi wewenang.
Pemimpin
dengan gaya partisipatif akan mendorong
kemampuan bawahan mengambil keputusan.
Dengan demikian, pemimpin akan
selalu membina bawahan untuk menerima tanggung
jawab yang lebih besar.
3. Kepemimpinan
Delegatif
Kepemimpinan Delegatif
apabila seorang pemimpin mendelegasikan wewenang
kepada bawahan dengan agak lengkap. Dengan demikian, bawahan dapat
mengambil keputusan dan kebijakan dengan
bebas atau leluasa
dalam melaksanakan pekerjaannya. Pemimpin
tidak peduli cara
bawahan mengambil keputusan dan
menger jakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada
bawahan. Pada prinsipnya
pemimpin bersikap, menyerahkan, dan mengatakan kepada bawahan ”inilah perkerjaan yang
harus Saudara kerjaan,
saya tidak peduli, terserah Saudara
bagaimana mengerjakannya asal
pekerjaan tersebut bisa diselesaikan
dengan baik”. Disini
pimpinan menyerahkan
tanggung jawab atas
pelaksanaan pekerjaan kepada bawahan
dalam arti pimpinan
menginginkan agar para bawahan
bisa mengendalikan diri
mereka sendiri dalam menyelasaikan pekerjaan
tersebut. Bawahan dituntut
memiliki kematangan dalam pekerjaan
(kemampuan) dan kematangan melakukan sesuatu
yang berdasarkan pengetahuan
dan keterampilan.
2.4 Pengertian
Motivasi
Motivasi berasal
dari bahasa Latin,
Mavere yang berarti dorongan atau dan
penggerak. Motivasi
mempersoalkan bagaimana caranya
mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan
semua kemampuan dan keterampilannya untuk
mewujudkan tujuan per usahaan.
Pada dasarnya perusahaan bukan saja
mengharapkan karyawan yang
mampu, cakap, dan terampil,
tetapi yang terpenting
mereka mau bekerja
giat dan berkeinginan untuk
mencapai hasil kerja
yang optimal. Motivasi penting karena
dengan motivasi ini
diharapkan setiap individu karyawan mau
bekerja keras dan
antusias untuk mencapai produktivitas kerja
yang tinggi. Motivasi
hanya dapat diberikan kepada orang-orag
yang mampu untuk
mengerjakan pekerjaan tersebut.
Bagi orang-orang yang tak mampu
mengerjakan pekerjaan tersebut tidak
perlu dimotivasi karena
percuma. Memotivasi ini sangat
sulit, karena pimpinan
sulit untuk mengetahui
kebutuhan (needs) dan keinginan
(wants) yang diperlukan
bawahan dari hasil pekerjaanya itu. Dalam
memotivasi ini pimpinan
hanya berdasarkan
perkiraan-perkiraan mengenai kebutuhan
atau keinginan-keinginan
yang dapat merangsang gairah kaerja
bawahannya. Manajer dalam menotivasi ini
harus manyadari, bahwa
orang akan mau
bekerja keras dengan harapan,
ia akan dapat
memenuhi kebutuhan dan keingina-keinginannya dari hasil peker
jaannya.
Malayu S.P.
Hasibuan (2006:219) ”Motivasi adalah
pemberian daya penggerak
yang menciptakan kegairahan kerja
seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan
terintegrasi dengan segala dan upayanya untuk mencapai kepuasan.”
Haroold Koontz
dalam Hasibuan (2006:219)
menyatakan ”motivation refers to the drive and fort to satisfy a want or goal”.
Artinya :
” motivasi mengacu
pada porongan dan
usaha untuk memuaskan kebutuhan
atau suatu tujuan”.
Wayne F.
Cascio dalam Hasibuan
(2006:219) menyatakan ”Motivation
is a force that results from an individuals desire to satisfy their needs (e.g.
hunger, thirst, socialaprooval)”.
Artinya: ”Motivasi
adalah suatu kekuatan
yang dihasilkan dari keinginan seseorang
untuk memuaskan kebutuhannya
( misalnya: rasa lapar, haus dan bermasyarakat)”.
Stephen P. Robbine dalam
Hasibuan (2006:219) menyatakan:
”We will
define motivation as the willingness
to exert high
level of efford toward
organization goals, conditional
by efforts ability
to satisfy some individual need”.
Artinya:
”Kita akan
mendefenisikan motivasi sebagai suatu
kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan
organisasi yang dipengaruhi
oleh kemampuan usaha
untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu”.
American Encyclopedia dalam Hasibuan
(2006:219)
”Motivation:
That pr edisposition (it
self the subject
of much controvency) within the
individual which arouses sustain and direct
his behavior. Motivation
involve such factor
as biological and emotional needs that can only be inferred from
observation behavior”.
Artinya:
”Motivasi
adalah kecenderungan (suatu
sifat yang merupakan pokok
pertentangan) dalam drii seseorang yang membangkittopangan dan
mengarahkan tindak-tanduknya.
Motivasi meliputi
faktor kebutuahan biologis
dan emosional yang hanya
dapat diduga dari
pengamatan tingkah laku manusia”.
Merle J.
Moskowits dalam Hasibuan
(2006:220) menyatakan
”motivation is usually
defined the initiation
and direction of
behavior and the study
of motivation is in effect
the study of course
of
behavior”.
Artinya: ”Motivasi
sevara umum didefenisikan
sebagai inisiatif dan pengarahan tingkah
laku dan pelajaran
motivasi sebenarnya mer upakan
pelajaran tingkah laku”.
2.4.1. Aspek dan pola motivasi
Aspek
motivasi di bedakan
antara aspek aktif
atau dinamis dan aspek
pasif atau statis.
Dalam aspek aktif
atau dinamis, motivasi akan
tampak sebagai suatu
usaha positif dalam menggerakan dan
mengarahkan sumber daya
manusia agar secara
produktif berhasil mencapai tujuan yang
di inginkan.
Dalam aspek pasif atau statis,
motivasi akan tampak sebagai kebutuhan
dan juga sekaligus
sebagai perangsang untuk
dapat mengarahkan dan menggerakan
potensi sumber daya manusia ke arah tujuan yang di inginkan.
Keinginan dan
kegairahan kerja dapat
di tinggkatkan berdasarkan pertimbangan
tentang danya dua
aspek motivasi yang bersifat statis,
yaitu :
1. Aspek motivasi statis
yang tampak sebagi
keinginan dan kebutuhan pokok
manusia yang menjadi
dasar dan harapan yang akan diperolehnya dengan
tercapainya tujuan organisasi.
2. Aspek motivasi statis yang berupa alat perangsang atau insentif
yang di
harapkan agar dapat
memenuhi apa yang
menjadi keinginan dan kebutuhan pokok yang di harapkan.
Dr.
David McClellan dalam
Hasibuan (2006:220) mengem ukakan pola motivasi sebagai berikut:
3. Achievment
motivation. Adalah suatu
keinginan untuk mengatasi atau
mengalahkan suatu tantangan. Untuk kemajuan dan pertumbuhan.
4.
Affiliation
motivation. Adalah dorongan
untuk melakukan hubungan-hubungan
dengan orang lain.
5.
Competence motivation.
Adalah dorongan untuk
berprestasi baik dengan melakukan dengan pekerjaan yang ber mutu tinggi.
6.
Power motivation. Adalah
dorongan untuk dapat mengendalikan suatu
keadaan dan adanya
kecenderungan mengambil risiko dalam menghancurkan
rintangan-rintangan yang terjadi.
Tujuan pemberian motivasi:
1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
4. Memperthankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan
5. Meningkatkan
kedisiplinan dan menurunkan
tingkat absendi karyawan
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
8. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
10. Mempertinggi r asa tanggung
jawab karyawan terhadap
tugas-tugasnya
11. Meningkatkan efesiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku
12. Dan lain sebagainya
Asas-asas motivasi:
1. Asas mengikutsertakan
2. Asas komunikasi
3. Asas pengakuan
4. Asas wewenang yang didelegasikan
5. Asas adil dan layak
6. Asas perhatian timbal balik
Alat-alat motivasi:
1. Material insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa uang dan atau barang
yang mempunyai nilai pasar.
2. Nonmaterial
insentif, yaitu alat
motivasi yang memberikan kepuasan atau kebanggaan rohani
saja.
3.
Kombinasi mater ial dan
nonmaterial insentif, yaitu motivasi yang diberkan berupa
material (uang dan
barang) dan nonmaterial (medali-piagam) jadi
memenuhi kebutuhan ekonomis
dan kepuasan atau kebanggaan rohani.
Jenis-jenis motivasi:
1.
Motivasi positif
(insentif positif) manajer
memotivasi bawahan dengan memberikan
hadiah kepada mereka
yang berpr estasi bail. Dengan
positif ini semangat kerja bawahan akan meingkat, karena manusia
pada umumnya senang
menerima yang baik-baik saja.
2.
Motivasi negatif
(insentif negatif), manajer
memotivasi bawahannya dengan memerikan hukuman kepada mereka yang
pekerjaannya kerang bail
(prestasinya rendah).
Dengan
motivasi negatif ini
semangat kerja bawahan
dalam jangka waktu pendek
akan meningkat, kerena
mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang
dapat berakibat kurang baik.
Dalam praktek
kedua jenis motivasi
di atas sering digunakan oleh
manajer suatu perusahaan.
Penggunannya harus tepat dan
seimbang, supaya meningkatkan
semangat kerja karyawan. Yang
menjadi masalah ialah
kapan motivasi positif atau
motivasi negatif itu
efektif merangsang gairah
kerja bawahan. Motivasi positif
efektif untuk jangka
waktu panjang, sedang motivasi negatif
efektif untuk jangka waktu pendek saja.
Tetapi manajer harus konsisten dan adil dalam menerapkannya.
Metode-metode motivasi:
- metode langsung (direct motivation), adalah motivasi (material dan non material) yang diberikan secara kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya.
- motivasi tidak langsung ( indirect motivation), adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas yang mendukung serta yang menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya.
Model-model motivasi
1.
Model tradisional,
mengemukakan bahwa untuk
memotivasi bawahan agar gairah
bekerjanya meningkat dilakukan
dengan sistem insentif yaitu memberikan insentif
material kepada karyawan yang
berprestsi baik. Semakin
berprestasi maka semakin banyak
balas jasa yang
diterimanya. Jadi motivasi bawahan untuk mendapatkan insentif
(uang-barang) saja.
2.
Model hubungan
manusia, mengemukakan bahwa
untuk memotivasi bawahan supaya
gairahnya kerjanya meningkat, dilakukan dengan
mengakui kebutuhan sosial
mereka dan membuat mereka
merasa berguna serta
penting. Sebagai akibatnya karyawan
mendapatkan beberapa kebebasan membuat keputusan
dan kretivitias dalam
melakukan pekerjaannya. Dengan
memperhatikan kebutuhan material
dan nonmaterial karyawan maka
motivasi bekerja akan mengingkat
pula. Jadi motivasi
karyawan adalah untuk
mendapatkan kebutuhan material dan nonmaterial.
3.
Model sumber daya manusia,
mengemukakan bahwa karyawan dimotivasi
oleh banyak faktor,
bukan hanya uang
atau barang atau keinginan akan
kepuasan saja, tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan
pekerjaan yang berarti.
Menurut model ini karyawan
cenderung memperolah kepuasan
dari prestasi kerjanya yang bail.
Karyawan bukanlah berprestasi baik
karena merasa puas, melainkan
termotivasi oleh rasa
tanggung jawab yang lebih luas
untuk membuat keputusan dalam melaksanakan tugas-tugasnya.
2.4.2. Teori-Teori
Motivasi
Menurut Malayu S.
P. Hasibuan (2006:223)
teori motivasi dikelompokan atas
:
1. Teori Kepuasan
Teori ini
mendasarkan pendekatannya atas
faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan
individu yang menyebabkannya bertindak dan
berprilaku dengan cara
tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor
dalam diri orang yang menguatkan,
mengarahkan, mendukung, dan
menghentikan perilakunya. Hal
yang memotivasi semangat bekerja seseorang adalah untuk
memenuhi kebutuhan dan
kepuasan material maupun
nonmaterial yang diperolehnya dari hasil pekerjaannya.
Jika kebutuhan
dan kepuasannya semakin
terpenuhi maka semangat
bekerjanya pun akan semakin baik pula.
Jadi pada
dasarnya teori ini
mengemukakan bahwa seseorang akan
berindak (bersemangat bekerja)
untuk dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan (inner
needs) dan kepuasannya. Semakin
tinggi satandar kebutuhan
dan kepuasan yang diinginkan maka semakin giat orang itu bekerja.
Tinggi atau
rendahnya tingkat kebutuhan
dan kepuasan yang ingin dicapai seseorang mencerminkan
semangat bekerja orang tersebut.
Salah satu teori
kepuasan yaitu ”Maslow’s
Need Hierarch Theory”.
Dasar Maslow’s Need Hierarch
Theory :
a.
Manusia adalah makhluk
sosial yang berkeinginan; ia selalu
menginginkan lebih banyak;
Keinginan ini ter us- menerus, baru berhenti jika akhir
hayatnya tiba.
b.
Suatu kebutuhan
yang telah dipuaskam
tidak menjadi alat motivasi
bagi pelakunya; hanya
kebutuhan yang belum terpenuhi yang menjadi alat motivasi.
c. Kebutuhan manusia itu bertingkat-tingkat (hierarchy) sebagai
berikut:
1)
Physiological needs
(kebutuhan fisik = biologis) Yaitu kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan
kelangsungan hidup seseorang,
seperti makan, minum, udara perumahan dan lain-lain.
2)
Safety and security needs
(keamanan dan keselamatan) Adalah
kebutuhan akan keamanan
dari nacaman, yakni merasa
aman dari ancaman
kecelakaan dan keselamatan dalam
melakukan pekerjaan.
a) kebutuhan akan keamanan
dan keselamatan jiwa
di tempat pekerjaan pada
saat mengerjakan diwaktu jam-jam kerja.
b) Kebutuhan akan keamanan harta di tempat pekerjaan pada waktu
jam-jam kerja, misalnya
keamanan kendaraan.
3)
Affiliation or acceptance
needs (Belongingness)
Adalah kebutuhan
sosial, teman, dicintai
dan mencintai serta diterima
dalam pergaulan kelompok
karyawan dan lingkungannya. Manusia
pada dasarnya selalu
ingin hidup berkelompok dan tidak seorang pun manusia yang ingin hidup
menyendiri di tempat
terpencil. Karena manusia adalah
makhluk sosial, sudah
jelas ia menginginkan kebutuhan-kebutuhan sosial
yang terdiri dari empat kelompok,
yaitu :
a.
kebutuhan akan perasaaan diter ima oleh orang
lain di lingkungan ia hidup dan bekerja (sense of belonging)
b.
kebutuhan
akan perasaan dihormati,
karena setiap manusia merasa
dirinya penting (sense
of importance)
c.
kebutuhan
akan perasaan maju
dan tidak gagal (sense of achievement)
d.
kebutuhan
akan perasaan ikut
serta ( sense of participation).
4)
Esteem or status needs
Adalah
kebutuhan akan penghar gaan
diri, pengakuan serta penghargaan
prestise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya.
5)
Self actualization
Adalah kebutuhan akan
aktualisasi diri dengan menggunakan kecakapan,
kemampuan, keterampilan, dan
potensi seorang secara penuh. Keinginan seseorang untuk mencapai
kebutuhan sepenuhnya dapat
berbeda satu dengan lainnya. Pemenuhan
kebutuhan ini dapat dilakukan oleh
para pimpinan perusahaan
dengan menyelenggarakan pendidikan
dan pelatihan. Kebutuhan aktulaisasi diri berbeda dengan kebutuhan lain dalam
dua hal, yaitu :
a. kebutuhan
aktulaisasi diri tidak
dapat dipenuhi dari luar.
Pemenuhannya hanya berdasarkan
keinginan atau usaha individu itu sendiri.
b.Aktualisasi diri
berhubungan dengan pertumbuhan seorang individu.
Kebutuhan ini berlangsung
terus-menerus terutama sejalan
denagn meningkatkan jenjang
karier seorang individu.
Maslow’s Need Hier arch
Theo ry ini mempunyai kelemahan dan kebaikan sebagai
kerikut:
Kebaikannya:
1)
teori ini memberi informasi
bahwa kebutuhan manusia itu jamak
(material dan nonmaterial)
dan bobotnya bertingkat-tingkat
pula.
2)
Manajer mengetahui
bahwa seseorang berpr ilaku
atau bekerja adalah untuk
dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang akan memberikan
kepuasan kepadanya.
3)
Kebutuhan manusia
itu berjenjang sesuai
dengan kedudukan atau sosial ekonominya.
4)
Manajer akan
lebih mudah memeberikan
alat motivasi yang paling sesuai untuk merangsang semangat bekerja bawahannya.
Kelemahannya:
1) menurut teori ini
kebutuhan manusia itu
adalah bertingkat-tingkat
atau hierarkis, tetapi
kenyataannya manusia
menginginkannya tercapai sekaligus,
sepeti lapar-makan-lapar lagi-makan lagi-dan seterusnya.
2)
Walaupun teori ini sangat
popular, tetapi belum pernah di coba kebenar annya karena Maslow
mengembangkannya hanya atas dasar pengamatannya saja.
2.5
Pengertian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata
Job Performance atau Actual Performance
( prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya dicapai oleh seseorang).
Defenisi kinerja
karyawan yang dikemukakan
Bambang Kusriayanto (1991:3) dalam
A.A. Anwar Prabu
Mangkunegara (2009:9)
adalah: ”Perbandingan hasil
yang dicapai dengan
peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya perjam)”
Pengertian kinerja
menurut A.A. Anwar Prabu
Mangkunegara (2002:67) adalah sebagai berikut :
”Pengertian kinerja
(pr estasi kerja) adalah
hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai
oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya”.
Pengertian prestasi
kerjas Menurut Malayu
Hasibuan (2005:87) adalah:
”prestasi kerja
adalah suatu hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman dan kesungguhan serta waktu.”
Menurut Veithzal
Rivai (2009:549) mengemukakan
bahwa ”Kinerja merupakan perilaku
nyata yang ditampilkan
setiap orang sebagai prestasi
kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya
dalam perusahaan”.
Penilaian prestasi
pegawai dikenal dengan
istilah ”Performance rating, perfor mance
apprisal, performance
assessment, epmloyment evaluation,
merit rating, effeciency
rating, service rating.”
Pengertian penilaian
prestasi karyawan menurut
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara
(2002:69) dari berbagai pendapat adalah suatu proses penilaian
prestasi kerja pegawai
yang dilakukan pemimpin perusahaan secara
sistematik berdasarkan pekerjaan
yang ditugaskan keduanya. Pemimpin
perusahaan yang menilai
prestasi kerja pegawai, yaitu
atasan, pegawai langsung,
dan atasan tak langsung.
Disamping itu pula,
kepala personalia ber hak
pula memberikan penilaian prestasi
terhadap semua pegawainya
sesuai data yang ada di bagian personalia.
2.5.1. Aspek-aspek
yang dinilai dalam kinerja
Dari hasil
studi Lazer dan
Wikstrom (1997) yang
dikutip dalam buku Veithzal
Rivai (2008:324) bahwa
aspek-aspek yang dinilai dalam
kinerja dapat dikelompokkan menjadi :
1.
kemampuan teknis,
yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,
teknik, dan peralatan
yang digunakan untuk melaksanakan
tugas serta pengalaman
dan pelatihan yang diperolehnnya.
2.
kemampuan konseptual,
yaitu kemampuan untuk
memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian
bidang gerak dari unit
masing-masing kedalam bidang
operasional perusahaan
secara menyeluruh, yang
pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi
serta tanggung jawabnya
sebagai seorang karyawan.
3.
kemampuan hubungan
interpersonal, yaitu antara
lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi
karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain.
Sedangkan
menurut hasibuan (2005:95)
unsur-unsur yang dinilai didalam
prestasi kerja adalah:
1. kesetiaan
penilai mengukur
kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya,
dan organisasi. Kesetiaan
ini dicerminkan oleh kesediaan
karyawan menjaga dan
membela organisasi didalam maupun
diluar pekerjaan dari
rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab.
2. prestasi kerja
penilai menilai
hasil kerja baik
kualitas maupun kuantitas yang dapat
dihasilkan karyawan tersebut
dari uraian pekerjaannya
3. kejujuran
penilai menilai
kejujuran dalam melaksanakn
tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun
terhadap orang lain seperti kepada bawahannya.
4. kedisiplinan
penilai menilai
disiplin karyawan dalam
mematuhi peraturan-peraturan
yang ada dan
melakukan pekerjaannya sesuai
dengan intruksi yang diberikan kepadanya.
5. kreativitas
penilai menilia
kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk
menyelesaikan pekerjaannya,
sehingga bekerja lebih
berdaya guna dan berhasil guna,
6. kerja sama
penilai menilai kesediaan
karyawan berpartisipasi dan berkerja
sama dengan karyawan
lainnya secara vertical
atau horizontal didalam maupun
diluar pekerjaan sehingga
hasil pekerjaan akan semakin baik
7. kepemimpinan
penilai menilai kemampuan untuk
memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi
yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang
lain atau bawahannya
untuk bekerja secara
efektif.
8. kepribadian
penilai menilai
karyawan dari sikap
perilaku, kesopanan,
periang, disukai, memberi
kesan menyenangkan,
memperlihatkan sikap yang baik,
serta berpenampilan simpatik dan wajar.
9. prakarsa
penilai menilai
kemampuan berpikir orisinal
dan berdasarkan inisiatif sendiri
untuk menganalisis, menilai menciptakan, memberikan
alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat
keputusan penyelesaian masalah
yang dihadapinya.
10. kecakapan
penilai menilai
kecakapan karyawan dalam
menyatukan dan menyelaraskan
bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat
didalam penyusunan kebijaksanaandan didalam
situasi manajemen.
11. tanggung jawab
penilai menilai
kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan
dan hasil kerjanya, sarana
dan prasarana yang
dipergunakannya, serta perilaku kerjanya. Unsur pr estasi
karyawan yang akan
dinilai oleh setiap organisasi atau
perusahaan tidak selalu
sama, tetapi pada dasarnya
unsur-unsur yan dinilai
itu mencakup seperti
hal-hal di atas.
2.5.2. Tujuan Dan
Kegunaan Penilaian Kinerja
Suatu perusahaan melakukan
penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok yaitu:
1. Manajer memerlukan evaluasi
yang objektif terhadap
kinerja karyawan pada masa
lalu yang digunakan untuk
membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu
karyawannya memperbaiki kinerja,
merencanakan pekerjaan,
mengembangkan kemampuan dan
keterampilan untuk perkembangan karir
dan memperkuat kualitas
hubungan antar manajer yang
bersangkutan dengan karyawan.
Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk:
1. mengetahui
perkembangan, yang meliputi;
a. identifikasi
kebutuhan pelatihan
b. umpan balik
kinerja
c. menentukan transfer
dan penugasan
d. identifikasi
kekuatan dan kelemahan karyawan
2. pengambilan
keputusan administrative, yang meliputi;
a. keputusan untuk
menetukan gaji, pr omosi, mempertahankan dan memberhentikan karyawan
b. pengakuan kinerja
karyawan
c. pemutusan hubungan
kerja
d. mengidentifikasi
yang buruk
3. keperluan perusahaan, yang meliputi;
a. perncanaan SDM,
menentukan kebuuhan pelatihan
b. evaluasi terhadap
sistem SDM
c. penguatan terhadap
kebutuhan pengembangan perusahaan
4. dokumentasi, yang
meliputi;
a. kriteria untuk
validasi penelitian
b. dokumentasi
keputusan-keputusan tentang SDM
c. membantu untuk
memenuhi persyaratan hukum
Kegunaan penilaian
kinerja ditinjau dari
berbagai perspektif pengembangan
perusahaan, hususnya manajemen SDM, yaitu:
1.
Posisi tawar.
Untuk memungkinkan manajemen
melakukan negosiasi yang
objektif dan rasional dengan serikat buruh
atau langsung dengan karyawan.
2.
Perbaikan kinerja.
Umpan balik pelaksanaan
kerja yang bermanfaat bagi
karyawan, manajer, dan
spesialis personil dalam bentuk
kegiatan unutk meningkatkan
atau memperbaiki kinerja karyawan
3.
Penyesuaian kompensasi.
Penilaian kinerja membantu pengambilan keputusan
dalam penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa
yang perlu dinaikan
upah, bonus atau kompensasi lainnya.
4. Keputusan
penempatan. Membantu dalam
promosi, keputusan penempatan,
perpindahan dan penurunan pangkat.
5. Pelatihan dan pengembangan,
kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk
latihan.
6.
Perencanaan dan
pengembangan karir. Umpan
balik penilaian kinerja dapat
digunakan sebagai panduan
dalam perencanaan dan
pengembangan karir karyawan.
7. Evaluasi proses staffing.
Prestasi kerja yang
baik atau buruk mencerminkan kekuatan
atau kelemahan prosedur
Staffing departemen SDM.
8.
Defesiensi proses
penempatan karyawan. Kinerja
yang baik atau buruk
mencer minkan kekuatan atau
kelemahan dalam prosedur
penempatan karyawan di departemen SDM.
9. Ketidak akuratan
informasi. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan didalam sistem informasi
manajemen SDM.
10. Kesalahan dalam merancang
pekerjaan. Kinerja yang
lemah mungkin merupakan suatu gejaladari rancangan pekerjaan yang kurang
tepat.
11. Kesempatan kerja yang
adil. Penilaian kinerja
yang akurat terkait dengan
pekerjaan dapat memastikan
bahwa keputusanpenempatan internal tidak bersifat diskriminatif.
12. Mengatasi tantangan eksternal.
Kadang kinerja diperanguhi oleh faktor
diluar lingkungan pekerjaan,
seperti keluarga,keuangan, kesehatan atau hal lain seperti ahl pribadi.
13.
Elemen-elemen pokok
sistem penilaian kinerja.
Departemen SDM biasanya mengembangkan
penilaian kinerja bagi karyawan di semua departemen.
14. Umpan balik ke
SDM. Kinerja baik
atau jelek di
selur uh perusahaan,
mengindikasikan seberapa baik
departemen SDM berfungsi.
2.5.3. Faktor-Faktor Penghambat Penilaian Kinerja
Penyelia sering kali
tidak berhasil untuk
meredam emosi dalam menilai
prestasi kinerja karyawan,
hal ini menyebabkan penilaian menjadi
bias. Bias adalah distorsi
pengukuran yang tidak akurat. Bias ini mungkin terjadi
sebagai akibat ukuran-ukuran yang
digunakan bersifat subjektif.
Berbagai bentuk bias
yang umum terjadi:
1. Kendala
hukum/legal
Penilaian
kinerja har us bebas
dari diskriminasi tidak
sah atau tidak legal.
2. Bias oleh penilai
(penyelia)
Bentuk-bentuk bias yang biasanya terjadi adalah:
a. Hallo
effect. Terjadi ketika
pendapat pribadi penilai mempengaruhi pengukuran
kinerja baikdalam artim
positif maupun negatif.
b. Kesalahan kecenderungan
terpusat. Beberapa penilai
tidak suka menempatkan karyawan keposisi ekstrim.
c. Bias
karena terlalu lunak
dan ter lalu keras.
Bias ini terjadi ketika penilai
cenderung begitu mudah
atau terlalu ketat dalam mengevaluasi kinrja karyawan.
d. Bias karena
penyimpangan lintas budaya.
Setiap penilai mempunyai harapan
tentang tingkah laku
manusia yang didasarkan pada
kulturnya.
e. Prasangka
pribadi. Siakp tidak
suka seorang penilai terhadap sekelompok
orang tertentu dapat
mengaburkan hasil penilaian seorang karyawan.
f. Pengaruh kesan
terakhir. Kiner ja karyawan
dinilai berdasarkan
penampilan kar yawan saat
sekarang yang masih diingat oleh
penilai.
3. Mengurangi bias
penilaian Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal berikut:
a. Penyimpangan dan
penyebab mereka harus diterangkan;
b. Peran penilai
kinerja dalam pengambilan
keputusan terhadap karyawan harus
diterangkan untuk menjaga kenetralan dan objektivitas;
c. Dengan bantuan
departemen SDM menemukan
dan menggunakan teknik
penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang
berorientasi pada prestasi
kerja di masa
lalu maupun yang ditujukan
kepada kepentingan perusahaan dimasa depan.
Selain faktor-faktor diatas
yang menyebabkan terjadinya
dalam penilaian kinerja,
dalam praktiknya pendekatan penilaian harus
dapat mengidentifikasi standar
kinerja, mengukur criteria, dan
kemudian memberi umpan
balik kepada karyawan dan
departemen SDM.
2.5.4. M etode-M
etode Penilaian Kinerja
Metode atau
teknik penilaian kinerja
karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi
masa lalu dan masa depan.
1. Metode penilain
berorientasi masa lalu
Ada beberapa
metode untuk penilaian
prestasi kinerja diwaktu yang
lalu, dan hampir semua teknik tersebut mer upakan suatu upaya
untuk meminimumkan berbagai
masalah tertentu yang dijumpai
dalam pendekatan ini.Teknik
penilaian ini meliputi:
a. skala peringkat
(rating scale)
b. daftar pertanyaan
(checklist)
c. metode dengan
pilihan terarah ( forced choice methode)
d. metode peristiwa
kritis (critical incident methode)
e. metode catatan
prestasi
f. skala peringkat
dikaitkan dengan tingkah
laku (behaviorally anchored
rating scale=BARS)
g. methode peninjauan
lapangan (fiel review methode)
h. tes dan observasi
pr estasi kerja (performance
test and observation)
i. pendekatan evaluasi
komaratif (comparative evaluation approach)
2. Metode penilaian berorientasi masa depan
Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan
tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk
dan tergantung pada
penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam
proses penilaian. Inilah
yang membedakan perusahaan moder n
dengan yang lainnya
dalam memandang karyawan (SDM).
a. penilaian diri
sendiri (self appraisal)
b. manajemen berdasarkan
sasaran (management by objectice)
c. penilian secara
psikologis
d. pusat penilaian
(assessment center)uation approach)
2. Metode penilaian berorientasi masa depan
Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan
tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk
dan tergantung pada
penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam
proses penilaian. Inilah
yang membedakan perusahaan moder n
dengan yang lainnya
dalam memandang karyawan (SDM).
a. penilaian diri
sendiri (self appraisal)
b. manajemen berdasarkan
sasaran (management by objectice)
c. penilian secara
psikologis
d. pusat penilaian
(assessment center)
Label: dan Motivasi Kerja, Pengarah Gaya Kepemimpinan, Terhadap Kinerja Karyawan
Berlangganan Postingan [Atom]